Система оценки должностей или система грейдинга (грейдирование должностей) - тема, которая уже несколько лет привлекает к себе внимание и топ-менеджеров и hr-специалистов.
Кто-то систему хвалит, кто-то выражает негодование по поводу "очередного новомодного и, как обычно, неработоспособного" управленческого элемента.
Компании, внедрившие систему, и удовлетворенные результатами внедрения, можно пересчитать по пальцам. Более того, в каждой такой компании найдутся и противники и сторонники грейдинга.
Главное - система "не отпускает". При том, что претензии: "сложная", "дорогая", "негибкая" и прочее, - звучат очень громко, все-таки управленцы продолжают ее изучать и рассматривать, как основной элемент системы мотивации персонала.
В чем проблемы внедрения системы оценки должностей (грейдирования должностей)?
Во-первых , разберемся с ожиданиями - с назначением системы.
Система грейдинга действительно является частью системы мотивации персонала. Это факт!
Сама по себе она не мотивирует. Вернее, мотивирует косвенно - примерно также как мотивирует название должности. СИСТЕМА ПРО ДОЛЖНОСТИ, а не про конкретных сотрудников.
Грейдинг - это, прежде всего, элемент систематизации должностей в зависимости:
- от значимости каждой должности в деятельности компании
- от уровня и структуры вознаграждения должностей
Для примера рассмотрим штатное расписание торгово-производственной компании. Для должностей рядовых специалистов:
- юрист
- экономист
- бухгалтер
Определена примерно одинаковая структура вознаграждения:
- размер постоянного вознаграждения
- процент базового переменного вознаграждения
- нематериальное вознаграждение может отличаться только в зависимости от организации деятельности конкретной должности: тот, кто должен быть постоянно доступен на телефоне - получает безлимитную мобильную связь; тому, кому полагается искать аналитическую информацию в интернете - безлимитный интернет; и прочее.
Перечисленные выше должности:
- имеют одинаковую значимость для компании,
- сотрудники, занимающие эти должности, вносят одинаковый вклад в развитие компании
- функционал относится к категории "обеспечивающие процессы"
- специалисты данных должностей имеют примерно одинаковую стоимость на рынке труда и они одинаково доступны на рынке.
В этой ситуации, для топ-менеджеров, задачей которых является управление затратами на персонал, есть выбор:
- или оперировать тремя (согласно примеру) должностями
- или одной категорией должностей
Во-вторых , нюансы с постановкой задачи - "шашечки или ехать?"
Действительно система грейдирования должностей была впервые описана Э. Хеем. Но что лежит в основе предложенной им системы?
Факторное описание должностей и факторный анализ значимости должностей для достижения целей компании
Результатом проектирования системы является рейтинг должностей, в соответствии с которым распределяются вознаграждения и привилегии между сотрудниками, занимающими различные должности.
Табель о рангах, утвержденный Петром I (24 января 1722 г.) - это тот самый рейтинг чинов по старшинству с определением кому и что полагается. Мы не знаем, какими критериями пользовался государь, формируя документ, но у него получилось установить порядок чинопроизводства и иерархию чинов, чтобы всем объяснить, кто на какой ступени находится.
Компании, принявшие решение о внедрении системы грейдинга, должны создать свой табель о рангах. И здесь нет задачи соблюсти все методические рекомендации господина Хея.
Задача - сформировать рейтинг, в котором компании будет удобно осуществлять свою деятельность, не отвлекаясь на долгий процесс распределения "совместно заработанного" между сотрудниками. Есть шаблон, в котором распределение проводится условно автоматически, главное - поддерживать этот шаблон в актуальном состоянии:
- относительно деятельности компании (за должностями стоят компетенции, необходимые для осуществления деятельности)
- относительно рыночной стоимости трудовых ресурсов - здесь в основном нужно сконцентрироваться на вопросе доступности необходимых специалистов на рынке труда. Не пропустить момент, когда ключевые для компании специалисты вдруг станут дефицитными, как получилось с инженерскими специальностями.
Сконцентрироваться на формировании актуального рейтинга должностей, а не на исполнении рекомендаций технологии его построения - это действительно важно. Тем более, что методика формирования библиотеки факторов, предложенная господином Хеем, мягко скажем, не проходит "таможенный контроль". Об этом дальше...
В-третьих , технология построения системы грейдинга - нужно сделать, чтобы было удобно!
Технология внедрения системы грейдинга
Содержит большое количество мелких (элементарных) расчетов. Для того, чтобы не потерять интерес к системе в процессе ее внедрения, нужно сделать заготовки нескольких расчетных таблиц, которые позволят сократить время на рутинные/нудные вычисления и предоставят возможность больше наслаждаться красотой и изяществом итоговых результатов.
Рассмотрим основные этапы построения системы оценки должностей
И проведем анализ сложностей, которые сопутствуют каждому шагу и рекомендациями по их устранению:
1. Формирование библиотеки факторов оценки - ключевой элемент системы
Проблема:
Если факторы "непонятны" компании, их применение может дать полную чушь. Когда вы проведете оценку должностей вы получите расчетное вознаграждение, которое может не только сильно отличаться от текущего, но и абсолютно не соответствовать рыночной стоимости специалистов. Этого быть не должно. Это экономический нонсенс! Компания работает, выплачивает вознаграждение сотрудникам, которое определялось здравомыслящими людьми. Да, есть переплаченные и недоплаченные сотрудники. В итоговую систему не впишутся только эти сотрудники. Как показывает практика, их доля составляет не более 15% от общего количества сотрудников.
Откажитесь от двухуровневой иерархии, предложенной Э. Хеем (факторы и субфакторы). Приставка "суб" русскоязычное население вводит в некий благоговейный ступор.
Откажитесь от использования закрепленного перечня факторов, предложенного Э. Хеем. "Ноу-хау" в русскоязычной интерпретации всегда остается "ноу-хау" и субфактор "образование", соотнесенный с фактором "ноу-хау" закрепляет ступор, в который мы вошли, созерцая приставку "суб".
Упомянутая выше "чушь" получается как раз тогда, когда вы попробуете "иерархично проранжировать" полученный набор факторов и субфакторов. Дважды непонятное (на каждой иерархии) даст кривые итоговые веса субфакторов, которые и будут использоваться при оценке должностей.
Вместо этого используйте понятный сленг компании, введите понятие "группы факторов": знания и навыки, уровень ответственности, условия труда, тип организации (для холдинговых структур). Причем, назначение группы факторов - каталогизация тех факторов, которые вы будете сначала ранжировать, а потом использовать для оценки должностей. Не стоит отдельно ранжировать группы факторов, чтобы учесть вес группы при определении итогового веса факторов - работайте сразу с факторами.
Факторы, которые вы будете использовать, описывайте, опять же, понятным для сотрудников компании языком. Формируйте шкалу оценки по каждому фактору, таким образом, чтобы она была понятна с первого прочтения и отражала реальные ценности компании в отношении требований к должностям.
Нужен иностранный язык определенной категории сотрудников - вводите фактор и формируйте шкалу. Если иностранный язык в текущей и ближайшей перспективе используется только одним специалистом (переводчиком), то значимость этого навыка для компании в целом - никакая и, следовательно, этому фактору нечего делать в вашей библиотеке.
Но если компания планирует расширять свою партнерскую сеть за счет иностранных компаний - фактор нужен, несмотря на то, что, в текущий момент, у сотрудников с этим навыком все может быть очень плохо. Этот фактор позволит вам выдвинуть аргументированные требования к компетенциям сотрудников определенных должностей.
2. Ранжирование факторов оценки должностей
Проблема и Решения:
Здесь все проблемы придуманные!
Для определения веса каждого фактора вам понадобится только экспертное мнение топ-менеджеров компании.
Единственная рекомендация - организуйте совещание, на которое пригласите всех экспертов компании, чтобы они выразили свое (каждый свое!) мнение о значимости каждого фактора.
Пусть они услышат мнение всех своих коллег. Не стоит заставлять их прийти к единому мнению.Сформируйте итоговый рейтинг факторов на основании средневзвешенной оценки всех высказанных позиций. Главное, чтобы они увидели ЧТО ПОЛУЧИЛОСЬ в итоге.
На этом этапе эксперты (топ-менеджеры) окончательно договариваются по трактовке каждого фактора и все видят, откуда взялся итоговый рейтинг.
3. Оценка должностей по факторам
Проблема:
Только техническая скукота - проставлять оценки по каждой должности по каждому фактору.
Потом будет долгий процесс согласования с экспертами таблицы, пестрящей цифрами.
Угроза - качественно проверить результат оценки должностей по огромной распечатанной таблице невозможно!!! Эксперты могут совсем согласиться, только бы вы унесли из их кабинета "эту страсть".
В процесс можно добавить динамику и обеспечить формирование согласованного решения, если экспертов (топ-менеджеров!) заставить оценивать должности самостоятельно.
Для этого подвига понадобятся:
- заготовка таблицы, в которую можно проставлять оценки по должностям по каждому фактору, а сводная оценка по должности формируется автоматически
- дар убеждения, основным аргументом должен стать лозунг: "Это уникальная возможность собраться всем один раз и провести инвентаризацию штатного расписания компании: определиться с названиями должностей, выделить рудиментарные должности и... (прочие симптомы, которыми обременено штатное расписание вашей компании)". Заметьте, что это не уловка! Это действительно очень полезное упражнение. Дайте возможность Коммерческому директору раз и навсегда выяснить для себя вопрос: "А почему такая толпа людей в Финансовом блоке?"
НЮАНС : контролируйте, чтобы обсуждались должности, а не сотрудники! Оценку вы должны получить, исходя из потребности компании, а не на основе того "что имеем в наличии". С сотрудниками будете разбираться в рамках оценки их компетентности.
Проблема и Решения:
Если удалось реализовать п.3 в соответствии с данными рекомендациями, эксперты уже втянулись в работу и с удовольствием "попилят" на грейды рейтинг должностей, выстроенный на основе итоговых оценок, полученных в п.3. Разложат "по полочкам" все должности в соответствии с полученной иерархией ценности для деятельности компании.
Главное, опять же, - табличка, которая формируется сразу на основании данных п.3. Всего-то надо отсортировать должности по столбцу "Итоговая оценка должности" в порядке убывания.
5. Проектирование таблиц грейдов
Проблема и Решения:
Задача "про деньги". Если в компании информация о зарплатах доступна не всем, то здесь нужно с экспертами попрощаться, а потом собрать только тех, кто имеет доступ к этой конфиденциальной информации.
На этом этапе, совместно с выделенной группой экспертов, нужно определить размер и структуру базового вознаграждения (постоянная и переменная части) по каждому грейду. Ориентироваться следует на референтные должности, которые можно найти в каждом грейде.
Всегда понятны структура и размер вознаграждения:
- на низшем грейде - в основном заполняемом курьерами и грузчиками
- на высшем грейде - первое лицо компании (размер и структура вознаграждения задаются)
- прирост среднего постоянного вознаграждения при переходе от низшего к высшему грейду
- определять шкалу постоянного вознаграждения (процентное отклонение от величины среднего вознаграждения)
- определять базовый процент переменного вознаграждения от постоянной части (оклада)
Внимание! Практически в каждой компании из общей системы вознаграждения выделяются должности коммерческого блока, по которым основная доля вознаграждения приходится на переменную составляющую. Должности могут "не вписаться" в таблицу грейдов, определяющую вознаграждение офисных сотрудников. Как быть с этим?
Все очень просто - сделайте дополнительную таблицу грейдов, построенную на том же рейтинге должностей, в которой сформируйте структуру вознаграждения, отвечающую заданным требованиям распределения постоянной и переменной частей. При этом, следите за тем, чтобы итоговая величина базового вознаграждения, определяемого таблицей грейдов, где основная доля приходится на бонусную составляющую, была не ниже итогового базового вознаграждения в таблице грейдов офисных сотрудников.
То есть, если менеджер по продажам и ведущий экономист попали в один грейд, и понятно, что размер постоянного вознаграждения ведущего экономиста будет выше, чем у менеджера по продажам, зарабатывающего от объема личных продаж, то в таблицах грейдов (назовем их "офисная" и "коммерческая") в "коммерческой" таблице грейдов должны быть установлены:
- шкала постоянного вознаграждения ниже, чем в "офисной" таблице,
- а процент переменного вознаграждения должен выводить итоговое вознаграждение по рассматриваемому в примере грейду на величину не ниже, чем в "офисной" таблице. Итоговое базовое вознаграждение коммерческой должности может быть выше, чем у должности обслуживающего подразделения , отнесенной к тому же грейду, но не ниже!
Это объясняется тем, что коммерческие должности делят с компанией все коммерческие риски, в отличии от обслуживающих должностей, где основная доля вознаграждения приходится на оклад, который необходимо выплатить вне зависимости от результатов деятельности компании.
6. Анализ отклонений текущей структуры вознаграждения сотрудников от расчетного
Проблемы и Решения:
После того как по грейдам определили структуру вознаграждения, самое время вернуться к должностям, стоящим за номерами грейдов, и сотрудникам, уже трудящимся в компании и получающим некое вознаграждение.
Задача сравнить то, что сейчас выплачивается сотрудникам с тем, что они будут получать/зарабатывать в новой системе грейдов.
Здесь возникают отклонения, обусловленные:
- реально существующими сотрудниками, чей труд недооцене
- реально существующими сотрудниками, чей труд явно переоценен
- ошибками, допущенными при формировании рейтинга должностей или на этапе проведения оценки должностей (слишком много цифр, которые рябят в глазах)
- ошибками в понимании реального функционала, который выполняет сотрудник, как пример - фактическое совмещение должностей, часто встречающееся у Директоров по безопасности. Директор по безопасности часто является и Советником первого лица, что забывают указывать и на визитке и отражать это совмещение в штатном расписании.
Ошибки в расчетах нужно исправлять.
Недооцененным сотрудникам нужно поднимать вознаграждение - это сформирует коллектив, который будет защищать изменения, проводимые в системе мотивации.
С переоцененными сотрудниками необходимо договариваться, или прощаться, или "раздувать" их значимость. Последнее менее предпочтительно, но, к сожалению, иногда без этого не обойтись. Утешением может быть только то, что теперь ТОП-менеджеры уже точно знают перечень переоцененных личностей и ни на какой шантаж с их стороны они уже не поведутся.
7. Исправление ошибок, допущенных при формировании системы грейдинга
Если вы потрудились сделать расчетные таблицы, то ошибки вы исправите в течение нескольких минут, которые ваши эксперты вам любезно предоставят и даже примут живое участие в проведении корректировок. "Тут поправил - там пересчиталось" - здорово!
Если же все делалось в основном "ручками", то - вы можете потратить несколько дней, после чего, скорее всего, потребуется провести дополнительное согласование новых результатов.
8. Формализация системы оценки должностей
После того, как все увидели числовой результат и он всех устроил, можно потратить 2-3 дня на описание системы, не забыв про:
- Процедуру оценки новой должности, которую нужно интегрировать с процедурами подбора и найма новых сотрудников или введения новой должности в штатное расписание компании (все зависит от комплектации текущей нормативно-регламентной базы)
- Процедуру переоценки должностей
- Некий порядок актуализации системы оценки должностей. Лучше проводить раз в год, в рамках бюджетной компании. Задача - проверить актуальность: перечня факторов, ранжирования факторов, оценки должностей, таблиц грейдов. Актуализация не должна отнимать много времени (может быть проведена в течение нескольких часов, если, опять же, система хранится в виде связанных расчетных таблиц)
Выгоды от внедрения системы оценки должностей:
- Систематизация структуры вознаграждения, построенного на обоснованной оценке значимости каждой должности для успешной реализации деятельности компании. Это упрощает управление ФОТ в целом по компании.
- Жесткие правила формирования вознаграждения сотрудников, исключающие возможность "выканючить" у руководителя повышение зарплаты. Руководитель мало что решает - "все в системе".
- Возможность выстроить стройную систему описания требований к компетенциям сотрудников (от факторов оценки должностей).
- Вычищенное штатное расписание компании. Единственный нюанс - требуемое количество сотрудников по каждой должности система грейдинга "не подсказывает", но эта проблема может быть технично решена в рамках системы оценки персонала.
- Легко получить ответ на вопрос: "Сколько должен стоить сотрудник на новой должности?", - есть механизм оценки должности, который точно "подскажет" и шкалу постоянного вознаграждения и размер переменной части вознаграждения. Если покажется, что ответ неверный, то, извините, столько стоит функционал, который должен выполняться этой должностью. Возможно, новая должность (и сотрудник) не нужна, тогда, выход один - аутсорсинг.
Конечно, в данном топике многие нюансы остались не охваченными, но нет никаких проблем, чтобы обсудить их в других топиках. Пишите, спрашивайте, а я сделаю все, чтобы эта важная тема была освещена полностью.
Вопрос о мотивации сотрудников существовал с самого начала развития капиталистических отношений. И каждый раз ученые экономисты, подстраиваясь под требования общества и существующей ситуации, находили различные методики мотивации персонала.
В нашей стране повсеместно действуют давно устаревшие правила начисления заработных плат и премий. Появились новые должности, специальности, и вопрос начисления им достойной оплаты возникает очень часто.
В связи с этим все больше внимания начинает удалятся новой системе , которая называется грейдирование .
Грейдирование – это метод мотивации персонала, в основе которого лежит оценка сотрудника со стороны ценности его должности для предприятия. На основе полученных путем анализа данных, начисляется заработная плата, которая учитывает множество моментов, начиная от волевых качеств самого сотрудника, заканчивая его непосредственным вкладов в развитие компании.
Система грейдов – это процесс ранжирования всех должностей с точки зрения их важности для компании. Таким образом формируется не вертикальная иерархическая структура, а горизонтальная, в которой простой сварщик может получать зарплату выше, чем его мастер. В рамках одной должности можно повышать квалификацию, расти и получать большую оплату.
Система грейдов – это совершенно новый подход , который уже успел понравится многим современным фирмам, стремящимся к сохранению конкурентоспособного положения на рынке.
Виды систем грейдов
В нашей стране популярны три вида систем грейдирования :
- Первая ступень сложности. Это довольно легкий метод, основанный на определении нескольких рангов должностей (от 5 до 10). Путем совещания руководящие лица распределяют все существующие в компании должности в группы и начисляют для каждой из них свой уровень зарплаты. Метод подходит небольшим фирмам с штатом до 100 человек.
- Вторая ступень сложности была разработана американскими учеными и адаптирована специально для стран СНГ. Для его внедрения нужно провести оценку и выставить баллы по каждой из должности, а лишь затем ранжировать и устанавливать уровень заработной платы.
- Третья ступень сложности – это невероятно глубокий и трудоемкий метод, на внедрение которого может уйти несколько месяцев. Но крупным компаниям без него не обойтись.
Отличие грейдов от тарифной системы
Многие компании потихоньку отказываются от использования тарифной системы. По их мнению, это устаревшие 
методы, не оценивающие ни профессиональные навыки работника, ни его ценности для компании в целом. Так, в тарифной системе начисление заработной платы будет зависеть от знаний, стажа, и тарифной сетки, принятой еще во времена Советского Союза.
Для того, чтобы сделать объективную градацию, нужно разработать систему оценивающих факторы. Чем больше их будет, тем лучше будут показатели, но тем сложнее будет проводить анализ. Чаще всего используются наиболее популярные критерии, среди которых:
- необходимость управлять персоналом;
- связи с общественностью;
- риски;
- ответственность;
- квалификационный уровень;
- количество и трудоемкость работы и пр.
В тарифной системе все должности выстроены в вертикальной иерархии: от рабочего до управляющего. В основе этой структуры лежит тарифная сетка. И если рабочему полагается один оклад, учитывающий различные коэффициенты, то у его непосредственного начальника зарплата будет выше лишь по тому, что он занимает высшую должность. В системе грейдов все по-другому .
Иерархия выстроена по-горизонтали. Так специалист по охране труда, юрист, кадровик могут находится в одном грейде и получать свой уровень зарплаты. А рабочий, за счет своего профессионализма и личных качеств может иметь высший оклад, чем бухгалтер, стоящий в тарифной сетке выше по лестнице.
Все должности в системе грейдов оцениваются по балльной шкале , чем выше балл, тем больше ценность сотрудника для компании.
Каким компаниям целесообразно вводить грейды?
Прежде всего на такую систему следует обратить крупным и средним компаниям. Если у фирмы много работников, сложная структура и множество подразделений, то грейдирование поможет равноценно разделить оклады. Среди тех, кто успешно использует такой подход, можно увидеть Газпром, Русал, Росатом, РусГидро, Аэрофлот и другие.
Маленьким фирмам с небольшим штатом до 50 человек такой метод выбирать не стоит, ведь затраты на его внедрения могут оказаться большими, чем предполагаемые ожидания от его результатов.
Порядок разработки системы грейдов
Внедрение новой методики на предприятии – это очень трудоемкий процесс
.
Перед тем, как преступить к изменениям, нужно четко проанализировать ситуацию в коллективе, и поставить перед собой конкретный задачи и цели.
Но сейчас рассмотрим более конкретно, как происходит ранжирование и градация должностей.
Этап 1
Определение ключевых факторов
Для того, чтобы можно было провести оценку, нужно определить, какие критерии будут основополагающими . Их может быть 5-6 , а может и намного больше, все зависит от масштабов компании. Чтобы не усложнять задачу, рассмотрим пример с несколькими критериями:
- Нужно ли управлять подчиненными, и в каком количестве.
- Есть ли у должности ответственность за финансовый результат деятельности компании.
- Насколько сотрудник самостоятельно может принимать решения.
- Требуется ли для должности опыт работы.
- Какая квалификация должна быть у сотрудника, чтобы он смог занять данную должность.
- Имеются ли внешние связи.
Этап 2
Данный шаг предназначен для выделения по каждому фактору подпунктов:
| Управление персоналом | |
|---|---|
| А | В подчинении нет людей |
| B | В прямом подчинении нет, но нужны консультации или периодическая координация. |
| C | Есть рабочая группа на 2-3 человека |
| D | В подчинении группа людей |
| E | Управляет структурным подразделением |
| F | Руководство несколькими структурными подразделениями, филиалом |
| Уровень ответственности | |
| А | Обязанность выполнять только свою работу |
| B | Работа связана с доходами фирмы, но за результатами следит руководитель |
| C | Работа напрямую связана с финансовым результатом |
| D | Принимаются решения, от которых зависит доход фирмы |
| E | Ответственность за финансовый результат группы подчиненных |
| F | Ответственность за финансовый результат группы подразделений |
| Самостоятельность в работе | |
| А | Принимать решения не нужно |
| B | Все принимающиеся решения указаны инструкциями |
| C | Подготовка решений для руководства, которое может одобрить его или нет |
| D | Перед работником ставится цель, и он сам решает, как ее достичь |
| E | Работник сам устанавливает цели |
| F | Работник разрабатывает стратегию |
| Опыт работы | |
| А | Нет опыта |
| B | Есть, но в другой отрасли |
| C | Есть опыт работы по специальности от 1 до 2-х лет |
| D | Есть большой опыт работы (от 3-х лет) |
| E | Есть большой опыт работы не только в одной, но и в смежных отраслях |
| F | Есть не только огромный профессиональный опыт, но и отличные практические навыки управления группой подразделений |
| Уровень квалификации | |
| А | Приветствуется среднее профессиональное |
| B | Обязательно высшее, допускается непрофильное |
| C | Обязательно высшее по специальности, но можно без специальных навыков |
| D | Высшее профильное с дополнительным знанием смежных отраслей |
| E | Обязательна ученая степень |
| F | Несколько высших образований, одно из которых обязательно в области менеджмента |
| Внешние контакты | |
| А | Нет внешних контактов |
| B | Эпизодические контакты, несвязанные с основной работой |
| C | Необходимость время от времени вести переговоры с представителями других фирм |
| D | Связь с руководителями иных организаций |
| E | Тесные связи с руководителями высшего звена других фирм |
| F | Контакты с самыми высокими должностными лицами |
Этап 3
Теперь каждой позиции нужно присвоить баллы. Поскольку у нас в каждой категории 6 букв, выставим оценки от 1 до 6.
| А | 1 |
|---|---|
| B | 2 |
| C | 3 |
| D | 4 |
| E | 5 |
| F | 6 |
Оценка должностей должна проводится как можно объективнее. Часто компании привлекают посторонние консалтинговые фирмы для решения этой задачи.
Этап 4
На этом этапе мы должны оценить каждую должность, выставив баллы по пунктам. Еще один важный момент – это ценность каждого критерия для данной должности . Этот пункт обязательно нужно учитывать и добавлять к оценке. Баллы для него выставляются по пятибалльной шкале
Начнем с главного бухгалтера :
| А | В | С | D | E | F | Ценность критерия | Общий балл | |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| управление персоналом | 3 | 4 | 12 | |||||
| уровень ответственности | 4 | 5 | 20 | |||||
| самостоятельность в работе | 3 | 5 | 15 | |||||
| уровень квалификации | 4 | 5 | 20 | |||||
| опыт работы | 4 | 5 | 20 | |||||
| внешние контакты | 2 | 2 | 4 |
Общий балл по данной должности — 91
Оценим работу директора подразделения :
| А | В | С | D | E | F | Ценность критерия | Общий балл | |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| управление персоналом | 5 | 5 | 25 | |||||
| уровень ответственности | 5 | 5 | 25 | |||||
| самостоятельность в работе | 4 | 5 | 20 | |||||
| уровень квалификации | 6 | 5 | 30 | |||||
| опыт работы | 6 | 5 | 30 | |||||
| внешние контакты | 5 | 5 | 25 |
Общий балл по данной должности – 155
Аналогично оцениваются все должности. В качестве примера используем следующие данные:
- уборщица – 10;
- рабочий слесарь – 37;
- секретарь – 65;
- мастер – 75;
- юрист – 115;
- инженер по охране труда – 100;
- маркетолог – 70.
Этап 5
По полученным результатам нужно распределить грейды. Если предприятие большое, делают градацию около 10 групп . Но это не обязательно. Приблизительное распределение происходит следующим образом:
- 1-й грейд – от 8 до 25 баллов;
- 2-й грейд – от 26 до 40 баллов;
- 3-й грейд – от 41 до 65 баллов;
- 4-й грейд – от 66 до 85 баллов;
- 5-й грейд – от 86 до 100 баллов;
- 6-й грейд – от 101 до 125 баллов;
- 7-й грейд – от 126 до 160 баллов;
- 8-й грейд – от 161 до 180 баллов;
- 9-й грейд – от 181 до 190 баллов;
- 10-й грейд – от 200 баллов и выше.
Этап 6
Только после прохождения всех предыдущих этапов можно говорить о порядке формирования заработной платы
, которая состоит из двух
основных частей.
Первая – стабильная, – рассчитывается путем суммирования должностного оклада и надбавок, гарантированных законом.
Вторая часть состоит из различных премий личностного и общекорпоративного характера.
Преимущества и недостатки
К основным преимуществам грейдирования можно отнести:
- Эффективная схема вознаграждения.
- Улучшенная организационная структура.
- Прозрачная система начисления оклада.
- Грейдирование помогает сформировать стратегию развития персонала.
- Уменьшает текучку кадров.
- Способствует профессиональному росту сотрудников.
- Благодаря грейдам исчезает такое явление как «выгорание» сотрудников, когда один человек много лет находится на одной должности, и теряет инициативу и квалификацию.
- Система помогает определить связь между должностью сотрудника и его ценностью для компании, таким образом человек понимает свою значимость и работает лучше.
Вместе с тем, есть существенные недостатки, которые нельзя не учитывать:
- Прежде всего это высокий уровень расходов на разработку, внедрение и поддержание системы.
- Если в компании нет персонала, который может провести квалифицированный анализ, то нужно привлекать экспертов из вне, а это дополнительные расходы.
- Иногда очень сложно провести объективную оценку должности. Ведь требуется учесть не 5-6 факторов, а порой несколько десятков.
- Систему нужно постоянно изменять и совершенствовать. Если сотрудник перейдет из одной должности в другую, находящуюся в другом грейде, это создаст новые проблемы.
Предлагаем вам посмотреть резюмирующее видео о том, как строить алгоритм системы грейдирования.
Таким образом, система грейдирования с одной стороны – это современный и хороший способ повышения мотивации персонала, а с другой – трудоемкий и дорогой метод, на внедрение которого нужно потрать немало ресурсов.
Каждый труд должен быть справедливо оплачен,
в противном случае он превращается в эксплуатацию.
Али Апшерони
Грейдирование (от англ. grade – ранг, степень, класс) – одна из наиболее часто упоминающихся в контексте современной мотивации персонала процедур.
Грейдирование – это часть материальной мотивации персонала, сущность которой заключается в гармонизации окладов работников.
Грейдинг – система процедур по оценке и ранжированию должностей, в результате которых они распределяются по группам (грейдам) в соответствии с их ценностью для компании.
Прототипом грейдирования можно считать советскую систему присвоения профессиям разрядов в соответствии с квалификацией исполнителя и характером работ. В СССР с 1968 г. применялся Единый тарифно-квалификационный справочник (ЕТКС), обязательный для всех отраслей. Сегодня в России действует Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР). Этот классификатор – составная часть Единой системы классификации и кодирования информации (ЕСКК) в Российской Федерации, он введён в действие с 1 января 1996 г. в рамках выполнения Государственной программы перехода Российской Федерации на принятую в международной практике систему учёта и статистики.
Сегодня российские государственные предприятия для начисления зарплат используют преимущественно тарифно-квалификационный справочник. Бюджетное финансирование жестко связано с нормативно-правовыми актами трудового законодательства. Частные компании имеют большую свободу, и все чаще выбирают грейдирование по Хэй-методу. Система грейдов пришла из США, где в начале 60-х прошлого века Эдуард Н. Хэй разработал методику оценки должностей разного профессионального профиля исходя из универсальных критериев. С тех пор система грейдов успешно зарекомендовала себя и сегодня считается лучшей основой для прозрачной и управляемой системы оплаты труда. Главное отличие западного подхода от отечественного: хороший специалист может получать большую зарплату, чем его непосредственный начальник.
Грейдирование позволяет построить иерархию должностей в зависимости от их ценности для бизнеса, и разработать соответствующую систему оплаты труда, точнее, базового вознаграждения, которое сотрудники получают за выполнение должностных обязанностей на «нормальном» уровне (рис. 16).
Рис. 16 – Элементы системы грейдирования персонала
Цели грейдирования персонала:
Установить объективную ценность каждого сотрудника для организации;
Повысить прозрачность карьерных перспектив для сотрудников;
Увеличить эффективность использования фонда оплаты труда от 10 до 50%;
Качественно оценить действующий персонал;
Привлечь внимание потенциальных кандидатов на рынке труда.
В современном кадровом менеджменте грейдирование – необходимый инструмент организационного планирования и управления затратами на персонал.
Грейдирование позволяет систематизировать все должности в организации, установить верхние и нижние границы оплаты труда для каждого уровня (грейда) и создать инструмент для начисления зарплаты. Грейдирование регулирует именно оклады. Зарплатные «вилки» позволяют избежать непомерного увеличения фонда оплаты труда за счет произвольного повышения окладов, установить справедливые зарплаты для давно работающих сотрудников и повысить их мотивацию, материально вознаграждать человека только по его реальному вкладу в общее дело. После проведения грейдирования каждый сотрудник может увидеть связь между своей работой и доходами компании.
Суть грейдирования проста: все должности компании оцениваются по ряду критериев, таких, например, как уровень ответственности, требования к квалификации, влияние на финансовый результат и т.д., в зависимости от специфики бизнеса компании. На выходе создается система функционально-должностных уровней, где должности выстроены в иерархию в соответствии с их ценностью для бизнеса. К грейду привязывается «вилка» оплаты и объем социальных гарантий и льгот. Таким образом, оплата труда сотрудников становится не только прозрачной и справедливой, но, что очень важно, и управляемой.
Система грейдов позволяет гибко выстраивать схему должностных уровней, учитывая не только квалификацию и стаж, но и другие, не менее значимые факторы, такие как уровень управленческой и финансовой ответственности, сложность принимаемых решений и другие. Таким образом, в системе грейдов каждая должность находит свое место в «табели о рангах» и получает соответствующую оценку в виде «вилки» оклада. Эксперт высокой квалификации, «закрывающий» ответственный участок бизнес-процесса, может иметь более высокий грейд, чем руководитель отдела в непрофильном направлении деятельности компании. Это обеспечивает сотрудникам не только управленческую, но и профессиональную карьеру, что важно для крупного и среднего бизнеса.
Вместе с тем, опыт внедрения системы грейдов в российских компаниях показал и слабые стороны этой системы. Грейдирование – достаточно громоздкая и трудоемкая процедура, к тому же требует привлечения внешних консультантов.
Главными правилами корректного использования системы грейдов подразумевают:
1) вовлечение в проект грейдирования первого лица и ключевых менеджеров (в противном случае система грейдов будет восприниматься как навязанная и малоосмысленная);
2) четкие критерии оценки должностей, максимально адаптированные к компании и однозначно понимаемые всеми руководителями компании;
3) «каскадное» согласование разработанной системы грейдов: от уровня линейных руководителей до топ-менеджеров («сверху вниз» и «снизу вверх»);
4) обязательная привязка мотивационной и компенсационной политики к системе грейдов;
5) регулярное совершенствование системы грейдов. Грамотно выстроенная система грейдов имеет долгий срок жизни, но, как показывает практика, требует пересмотра каждые 2-3 года.
Процесс грейдирования может касаться как оценки должностей невзирая на лица, так и оценку конкретных людей, занимающих определенные позиции. В зависимости от подхода можно разделить грейдирование на 2 типа: формальный и персональный.
Формальный подход чаще всего наблюдается в больших компаниях, где есть очень много различных подразделений, и иерархия персонала имеет много градаций. Неважно, кто именно занимает ту или иную должность. Суть в том, чтобы показать каждому сотруднику путь вверх по карьерной (грейдовой) лестнице. Грейд здесь зависит от ценности и важности для компании именно этой должности.
Персональный подход позволяет оценить и распределяются по грейдам людей лично. Это характерно для организаций, небольших по численности персонала. Здесь учитывается как ценность для компании выполняемой работы, так и ценность самого человека, с его уникальным набором компетенций, личных качеств, опыта и таланта. Персональный подход оценки очень полезен там, где каждый сотрудник выполняет разнообразные функции, иногда непрямые служебные обязанности на постоянной основе.
Грейдинг должностей, который проводится в больших стабильных компаниях с низкой текучестью кадров, включает в себя и личную оценку сотрудника.
Процедура грейдирования достаточно затратна. Для ее проведения потребуются ресурсы, а именно:
1) информация (стратегия, цели и планы компании; организационная структура предприятия; каталог должностей и должностные инструкции; анализ заработных плат сектора и т.п.);
2) люди (экспертная комиссия в составе 10-15 человек: топ-менеджмент, руководители среднего звена, сотрудник отдела управления персоналом; возможно привлечение внешнего консультанта);
3) финансы (зарплаты членов экспертной комиссии, а также затраты на обучение и услуги консалтинговых агентств);
4) время (в среднем 1–1,5 года на разработку и внедрение).
В 40-х годах 20-го века основатель консалтинговой компании Эдвард Хей разработал и презентовал уникальную систему грейдов. С того времени данный метод зарекомендовал себя как наиболее эффективная возможность оценки и мотивации работы сотрудников.
В СССР впервые данная система была внедрена в 1984 году, но в иностранной компании DHL. Сегодня все больше средних и крупных компаний внедряют данную систему в свою работу.
Современные методы мотивации персонала — грейдирование
В переводе с английского слово грейдинг дословно обозначает упорядочение процессов методом их классификации, систематизации.
Разработанный Эдвардом Хеем метод грейдирования позволяет структурировать иерархически должности и ввести бальную систему оценки работы персонала. Метод грейдов хорош тем, что удовлетворяет интересам и нанимателя и сотрудника.
Работодатель оплачивает выполненные задачи по степени их отражения на прибыльности предприятия и внесения весомого вклада в его деятельность. Сотрудникам грейдирование позволяет неуклонно развиваться и увеличивать свою зарплату в результате улучшения личного руда и увеличения вклада в деятельность фирмы. Метод грейдов позволяет мотивировать тех работников, которые стремятся развиваться и экономить на тех, кто не хочет работать усиленно. Такой подход увеличивает мотивацию персонала.
Какие стратегические задачи решает грейдирование персонала?
С помощью современной системы грейдирования организация может решить следующие стратегические задачи:
- Борьба с кризисным положением. Во время кризиса компании обычно сокращают персонал, что позволяет сэкономить материальные средства. Грейдирование позволяет выстроить правильную иерархию, сэкономить на не эффективных работниках и мотивировать на улучшение труда эффективных. Перераспределение оплаты увеличивает эффективность не только конкретных сотрудников, но и фирмы в целом;
- Равенство возможностей. Метод грейдов дает инструменты для развития. Она предполагает не только вертикальное улучшение должностного, а соответственно и материального положения, но и горизонтальное;
- Прозрачность и наглядность. Сотрудникам внутри компании легко определить степень личной и чужой эффективности. Зачастую компания поощряет всесторонне участие работников в оценке критериев и результатов.
Кроме перечисленных задач грейдирование персонала позволяет сформировать и внедрить современные методы и четкие правила работы в компании.
Как провести грейдирование персонала?
Эдвард Хей разработал классическую систему грейдов, состоящую из 32 рангов. На сегодняшний день применяются и другие методы. Некоторые из них более упрощенные, другие наоборот объемней классической модели.
Для внедрения метода грейдов необходимо:
- Привлечь специалистов для формирования процедуры. Зачастую построением технологии занимаются консалтинговые компании, с которыми заключаются договора;
- Подготовка документации;
- Оценка работы персонала на данном уровне работы;
- Выявление специфики основных требований компании;
- Раздел выявленных ресурсов по областям и уровням;
- Подсчет количества необходимых оценок для конкретной должности;
- Оценка по грейдам;
- Согласование окладов и ставок;
- Анализ полученных элементов.
По окончании проводится закрепление результата в виде графиков и документов.
Этапы грейдирования персонала
Главной задачей системы грейдирования персонала является определение диапазона баллов для каждой должности.
Этапы проведения системы грейдов:
- Подготовка к проведению;
- Описание должностей, введенных на предприятии;
- Определение грейдов;
- Установление ставок системы оплаты труда для работников, специалистов и руководителей разного звена.
Гармонизация полученных результатов дает возможность привести работу организации к единому направлению.
Система грейдирования персонала – пример
Для примера оценим работников организации по следующей системе:
- Наличие подчиненных;
- Степень ответственности;
- Самостоятельность работы;
- Наличие опыта;
- Имеющаяся квалификация;
- Сложность производимого труда;
- Цена допущенной ошибки.
Каждый уровень оценивается баллами от 1 до 6. Разным должностям присваиваются свои диапазоны баллов.
Для наименьшего показателя диапазонов устанавливается оклад. За каждый дополнительный балл добавляется определенная сумма, называемая вилкой.
Результаты труда суммируются и оплачиваются в установленные организацией сроки. В зависимости от того в какую категорию входит представленная должность, работнику начисляются дополнительные премии и бонусы за достижение определенных результатов.
Наличие справедливой системы оплаты труда, объективность заложенных в ней различий по заработной плате влияют на отношение сотрудников к работе, их поведение, эффективность трудовой деятельности.
Внутренняя справедливость в системе оплаты труда достигается путем разработки или корректировки постоянной части заработной платы с учетом ценности должности и ее влияния на результаты деятельности компании. Чем выше ценность должности, тем больше постоянная часть заработной платы.
Одним из методов разработки системы должностных окладов является методика оценки ценности должностей по бально-факторному методу Эдуард Н. Хэя (система грейдов).
Грейдинг (от англ. grading ) - классификация, сортировка, упорядочивание.
Грейдирование - это позиционирование должностей, то есть распределение их в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной должности для предприятия.
Система грейдов - это система начисления должностных окладов на основе балльно-факторного метода оценки сложности труда на конкретной должности.
Грейдинг - это метод создания универсальной иерархии должностей (рангов) для всего персонала компании; система оценки, позволяющая определить приемлемые для всех работников уровни компенсации на основе сопоставления относительной ценности для компании разных участков работы (должностей). Главное достоинство грейдинга – «измерение неизмеримого»: перевод нематериального показателя «ценность работы сотрудника» в денежный эквивалент.
Система грейдов пришла к нам из США, где в начале 60-х прошлого века Эдуард Н. Хэй разработал методику оценки должностей разного профессионального профиля исходя из универсальных критериев.
На основе грейдирования можно выстроить корпоративную политику компенсаций и льгот, которая позволит оптимизировать затраты на персонал, причем не за счет формального сокращения фонда оплаты труда, а благодаря совершенствованию оргструктуры и штатного расписания, более эффективного планирования затрат на персонал и т. д.
Эффективная система грейдов позволяет упростить администрирование корпоративной системы материального стимулирования, определить допустимый размер вознаграждения для вновь вводимых должностей, кроме того, это инструмент влияния на основные составляющие затрат на персонал.
Система оценки работ компании основана на утверждении, что в любой, даже уникальной должности, может быть определен и измерен набор общих факторов.
Принципы системы грейдов:
Одинаково ценные для компании специалисты должны одинаково оплачиваться;
Оцениваются должности (рабочие места), а не сотрудники их занимающие;
Оценивать нужно не человека, а сумму качеств, необходимых для данной должности в первую очередь.
Отличия тарифной системы оплаты труда от системы, разработанной на основе грейдирования должностей, представлены в таблице 13.
Таблица 13. Отличия между тарифной системой и грейдами
