Построение отдела маркетинга на научном предприятии. Отдел маркетинга в компании: ключевые задачи и функции

В данный момент на предприятии существует отдел пропаганды и рекламы. Основными функциями данного подразделения являются разработка эффективной рекламы и расчёт, связанных с ней затрат, а также формирование благоприятного имиджа фирмы (пиар). Выполнением данных функций занимаются два человека - начальник отдела и его подчинённый. Раньше сюда входил ещё маркетолог, но он не совсем справлялся со своими обязанностями.

Для того чтобы функции маркетинга исполнялись в полной мере, я предлагаю на базе отдела рекламы и пропаганды создать маркетинговый отдел, который будет осуществлять и координировать всю маркетинговую деятельность предприятия. Для этого необходимо пройти несколько этапов по формированию маркетинговой службы:

· Разработать состав работников новой службы (из представителей различных структурных подразделений), которые будут отвечать за разработку и исполнение мероприятий в области маркетинга и сбыта (включая определение цен, рекламу, обслуживание клиентов, организацию сбыта на местах и т.п.), выбрать руководителя службы.

· Затем определиться с требованиями к сотрудникам, составить должностные инструкции для каждого работника;

· Определить функции и задачи службы, разработать положение об отделе;

· Установить показатели и критерии оценки работы.

· Определить порядок взаимодействия с другими подразделениями и места службы в процессе выработки и принятия управленческих решений.

Основными функциями маркетингового отдела будут:

1. Организация процесса маркетинговых исследований, включающего следующие операции:

· определение проблемы, связанной со сбытом продукции;

· получение первичной информации (внешней и внутренней);

· проведение анализа вторичной информации (внешней и внутренней);

· проведение анализа данных, характеризующих рынок рассматриваемого вида продукции;

· использование результатов маркетингового исследования;

2. Поиск и систематизация информации о:

· потребителях и сегментации рынка;

· основных характеристиках рынка для каждого его сегмента (эластичности сложившихся цен, потенциальной и реальной емкости рынка, его насыщенности);

· географическом распределении товара, его экспортных рынках;

3. Сбор информации о конкурентах по следующим направлениям:

· объемы продажи в целом и по сегментам рынка;

· общая доля на рынке;

· цели и поведение на рынке;

· самооценка;

4. Выявление сильных и слабых сторон конкурентов по:

· качеству продаваемой продукции;

· ценовой политике;

· продвижению товара;

· сбытовой политике;

· послепродажному обслуживанию;

· формам осуществления расчетов: «живыми» деньгами, предоплата, в рассрочку;

5. Составление по результатам маркетинговых исследований оптимистических, пессимистических и средневзвешенных прогнозов развития рынка, в которых определяются фазы и продолжительность жизненного цикла по каждому виду продаваемой продукции, а также приводится оценка потенциальных рисков деятельности предприятия.

6. Проведение анализа существующих сетей сбыта продукции, который включает:

· анализ эффективности существующей стратегии сбыта;

· анализ эффективности использования различных каналов сбыта (прямые связи, розничная продажа, биржевая или аукционная продажа, дистрибьюторская и дилерская схема сбыта и т.п.);

7. Проведение анализа существующей системы снабжения, который включает:

· анализ эффективности существующей стратегии снабжения;

· выявление более эффективных поставщиков;

8. Проведение экономического анализа ассортимента продаваемой продукции.

9. Проведение анализа финансового состояния предприятия и эффективности финансового управления, который включает:

· анализ издержек, их структуры и динамики;

· анализ выручки от реализации продукции, прибыли (в том числе вне реализационных прибылей и убытков), рентабельности;

· анализ эффективности ценовой политики;

· анализ кредиторской и дебиторской задолженности предприятия, выявление безнадежных долгов;

10. Проведение анализа эффективности существующей организационной структуры предприятия и ее соответствия направлениям деятельности предприятия.

11. Выявление сильных и слабых сторон предприятия относительно своих конкурентов по следующим направлениям:

· маркетинг (рыночная деятельность предприятия, ценовая политика, продвижение строительных объектов, организация сбыта, уровень платежеспособного спроса и т.д.);

· финансы (капитал и его структура, показатели рентабельности, ликвидности, устойчивости, оборачиваемости и т.д.), состояние расчетов и платежей;

· кадровый состав (профессионально-квалификационный состав работников предприятия, мотивация к трудовой деятельности, взаимоотношения в коллективе, социальное партнерство, социальные льготы, пособия и т.д.);

· управление и организация (организационная структура предприятия, информационные потоки, планирование и контроль, финансовый менеджмент и т.д.);

12. Выявление ключевых внутренних и внешних проблем для предприятия.

13. Разработка предложений по эффективному распределению и использованию всех ресурсов -- материальных, финансовых, трудовых.

14. Разработка стратегии развития предприятия на основе проведенных прогнозов развития рынков выпускаемой продукции, оценки потенциальных рисков, проведенного анализа финансово-хозяйственного состояния и эффективности управления предприятием, а также анализа сильных и слабых сторон предприятия.

15. Составление перечня мероприятий, необходимых для формирования стратегии поведения предприятия на рынке.

16. Согласование программ мер по снижению издержек.

17. Выявление потребности потребителей в новых видах услуг строительства, а также уже продаваемой.

18. Организация разработки стратегии проведения рекламных мероприятий в средствах массовой информации с помощью наружной, световой, электронной, почтовой рекламы, рекламы на транспорте и т.д.

19. Разработка предложений по повышению оперативности и качества послепродажного обслуживания продукции.

Задачи отдела:

1. Разработка маркетинговых стратегий.

2. Анализ положения предприятия на рынке, его финансово-хозяйственной деятельности и эффективности управления предприятием.

3. Разработка стратегии развития предприятия.

4. Выявление ключевых внутренних и внешних проблем предприятия и разработка оптимальных способов их решения.

5. Исследование существующих сетей сбыта и систем снабжения.

6. Анализ потребительских свойств реализуемой предприятием продукции и требований, предъявляемых к ней покупателями.

Данный отдел будет находиться непосредственно в подчинении генерального директора предприятия и взаимодействовать со всеми структурными

Цели создания маркетингового отдела показаны на рисунке 3.1

Рисунок 3.1 .- Дерево целей маркетингового отдела

На основании анализа, проведенного во второй главе данной работы мы пришли к выводу, что для дальнейшего развития компании необходимо усилить маркетинг, в частности для того чтобы поднять престиж торговой марки и увеличить долю рынка, для того чтобы увеличить объем продаж.

Компетенции маркетинговой службы выглядят следующим образом:- долгосрочное стратегическое планирование;

Оперативное маркетинговое планирование;

Реализация маркетинговых планов, бренд-менеджмент.

Поскольку ООО «Домовой» не является крупным предприятием, то создавать на нем отдел стратегического планирования нецелесообразно. Поэтому эти функции также ложатся на маркетинговую службу.

Оперативное маркетинговое планирование является важнейшей маркетинговой функцией для компании, которая заинтересована в победе в конкурентной борьбе. Если стратегическое планирование посвящено созданию качественного превосходства над конкурентами, то оперативное планирование представляет собой деятельность по достижению поставленных краткосрочных целей, призванных обеспечить реализацию долгосрочного стратегического плана, и решению текущих бизнес-задач в сфере маркетинга и продаж.

Реализация маркетинговых планов и бренд-менеджмент представляют собой деятельность по воплощению запланированных мероприятий.

Наличие планирования в перечне обязанностей несколько меняет привычную картину устройства маркетинговой службы. Поскольку в данной организации было принято решение делегировать функции планирования маркетинговой службе, то нужно принять, что привычная структура маркетинговой службы не отвечает этим задачам.

Маркетинговый отдел на современных предприятиях чаще всего понимается, как отдел рекламы или отдел сбыта. В нашем случае он будет выполнять функции отдела рекламы, так как отдел сбыта на предприятии уже есть. Это отдел, который подчиняется коммерческому директору и представляет собой сбытовую сеть. Но помимо отдела рекламы, как такового, предприятию необходимо выполнение и других маркетинговых функций, которые мы перечислили выше.

Учитывая данное отступление, представим структуру маркетинговой службы на рисунке 4.

Рисунок 4. Структура маркетинговой службы.

Рассмотрим более подробно функции, которые будет выполнять маркетинговая служба.

Отдел маркетинга

Этот отдел предполагается создать первоначально в лице одного человека - маркетолога. В его обязанности будет входить разработка долгосрочного стратегического плана развития компании, координация деятельности всех иных структурных подразделений в этой области, корректировка долгосрочных стратегических планов после обсуждения с генеральным директором и руководителями других отделов. Должностная инструкция маркетолога представлена в Приложении 1.

Также в задачи данной штатной единицы входит создание бизнес-плана, под которым понимается стратегический план развития бизнеса. Этот документ создается в совместной работе с финансовой службой предприятия, которая должна предоставить данные по планированию бюджетов и себестоимости, а также другие необходимые финансовые данные. Но составлять общий бизнес-план развития должен именно маркетолог, учитывая особенности развития рынка и того, как компания видит себя на этом рынке.

Еще одна функция данного отдела - оперативное маркетинговое планирование. Это разработка и, в случае необходимости, корректировка краткосрочных маркетинговых планов на срок, как правило, не более 1 года. Как уже говорилось ранее, оперативные маркетинговые планы представляют собой этапы реализации долгосрочного стратегического плана. Оперативные маркетинговые планы - это маркетинговые этапы. Другие структурные подразделения самостоятельно разрабатывают собственные краткосрочные планы по реализации долгосрочной стратегии в пределах их сферы деятельности.

Предполагается, что в течение года данный отдел будет расширен до трех штатных единиц - руководителя отдела маркетинга и двух его подчиненных - маркетологов, которые разделят между собой перечисленные выше задачи.

Отдел анализа, прогнозирования и маркетинговых исследований

Это структурное подразделение представляет собой аналитический центр компании. Его сотрудники, так называемые аналитики или маркетологи-аналитики, берут на себя важнейшие функции по анализу рыночной и внутрифирменной ситуации на основе данных, как аккумулирующихся внутри компании (данные отдела сбыта, бухгалтерский учет, данные о производственной загрузке и эффективности, данные о движении товаров и сырья на складе и т. п.), так и получаемых в ходе специально проводимых маркетинговых исследований.

Данные специалисты представляют маркетологам отдела маркетинга необходимые аналитические выкладки и прогнозы. Помимо маркетологов-аналитиков, в данное структурное подразделение также входят маркетологи-исследователи, в число задач которых входит проведение внешних исследований рынка путем координации деятельности специально привлекаемых для этих целей подрядчиков - исследовательских агентств.

На рисунке 5 представим, как разделяются между собой функции маркетологов, маркетологов-аналитиков и маркетологов-исследователей.

Рисунок 5. Соотношение функций маркетолога, маркетолога-аналитика и маркетолога-исследователя

Такое разделение обусловлено не только организационной целесообразностью создания эффективного рабочего процесса, но и самим процессом мышления, свойственного этим специалистам. Более подробно распределение функций между данными специалистами можно увидеть на рисунке 6.

Рисунок 6. Соотношение функций маркетолога, маркетолога-аналитика и маркетолога-исследователя

Маркетолог, как специалист, отвечающий за создание планов-стратегий, должен обладать стратегическим мышлением: он должен видеть «большое за малым». Как правило, такие специалисты с трудом справляются с цифрами и органически неспособны к кропотливой работе с цифровой матрицей данных.

Маркетолог-аналитик, - это специалист по анализу и прогнозированию, свободно чувствующий себя в обращении с соответствующими математическими моделями. Великолепно разбираясь в деталях, такие работники, за редким исключением, не любят заниматься стратегическим планированием, предоставляя эту заботу другим. Великолепные маркетологи-аналитики получаются из выпускников математических факультетов и факультетов экономической кибернетики. Поэтому именно наличие хорошей математической базы нужно учитывать при приеме на работу данного сотрудника. Даже высшее маркетинговое образование для маркетологов-аналитиков не обязательно, достаточно общих знаний по маркетингу. Ключевым вопросом здесь является правильная постановка задачи со стороны маркетологов.

Маркетологи-исследователи в качестве основной своей функции выполняют организацию и проведение внешних маркетинговых исследований и должны обладать знаниями в этой области. Исследования проводятся по поручению маркетологов с целью снабжения их данными об объеме рынка и долях основных игроков, тенденциях на рынке и характеристиках потребителей, механизме принятия решения о покупке и т. д. Отдел анализа, прогнозирования и маркетинговых исследований будет состоять из трех человек - руководителя отдела, маркетолога-аналитика и маркетолога исследователя. В дальнейшем, при необходимости данный отдел может быть расширен за счет привлечения необходимых специалистов.

Отдел маркетинговых коммуникаций

Маркетинговые коммуникации выполняют функцию рекламы и PR, хотя классическое определение маркетинговых коммуникаций, конечно же, шире. Обязанностью отдела маркетинговых коммуникаций является проведение маркетинговых мероприятий, закрепленных в оперативных маркетинговых планах, в частности, организация и проведение рекламных и PR-кампаний. Это те люди, которые воплощают в жизнь гениальные планы отдела маркетинга. Они же осуществляют реальное управление брэндами, которые принадлежат компании, т. е. на них возлагаются функции брэнд-менеджмента.

В данный отдел будут входить два специалиста по PR и рекламе, которые будут подчиняться непосредственно директору по маркетингу. Такое решение принято, исходя из того, что их деятельность полностью выстраивается на основании деятельности двух других отделов службы маркетинга.

Таким образом, планируемое увеличение штата за счет создания службы маркетинга составит 7 человек: Директор по маркетингу, маркетолог (отвечающий за стратегическое планирование), руководитель отдела прогнозировании и планирования, маркетолог аналитик, маркетолог исследователь, специалист по PR, специалист по рекламе.

Для достижения маркетинговых целей предприятие создает специализированный отдел. Существуют разные версии организации соответствующей службы. Выбор того или иного варианта будет зависеть от вида товара, объема производства и рынка.

Не так важно точно знать определение термина «маркетинг», гораздо существеннее осмыслить суть такой деятельности. Работа тесно связана с получением дохода, а также повышением конкурентоспособности товаров и услуг фирмы.

Служба по продвижению товаров и услуг может формироваться по одному из следующих принципов организации:

рыночная, т. е. при фактическом наличии сегментов рынка;
функциональная – когда отдел состоит из ряда специализированных подразделений: реклама, исследование торговых площадок, сбыт и других;
товарная, т. е. помимо функционального разделения специалистов, их разграничивают по видам продаваемой продукции;
товарно-рыночная или матричная (для компаний с большим ассортиментом).

Мнение эксперта

Важно определить место маркетингового отдела в структуре предприятия

Роман Лукьянчиков,

генеральный директор компании «Московские окна» (г. Москва)

Для благополучной реализации подразделением маркетинговых целей и задач нужно установить его место и компетенцию в структуре организации. Существуют разные вариации взаимоотношений между таким управлением и другими службами. Можно сделать так, чтобы отделы маркетинга, рекламы и продаж подчинялись каждый своему руководителю. Иной вариант, когда директору по продвижению продукции подчиняются работники подразделений маркетинга и рекламы, а начальнику по продажам – его сотрудники.

Мне кажется, что эффективнее вариант, в котором департамент маркетинга контролирует деятельность отделов рекламы и продаж. Т. е. его работники определяют цели специалистов по рекламе, а также оказывают помощь в реализации товаров менеджерам по продажам.

Категорийный менеджер: должностные обязанности и инструкции

Задачи отдела маркетинга

1. Увеличение ценности товаров для покупателей.

Главенствующая цель: убедить потребителя внести плату за товар. На представлениях покупателей о пользе продукции и ее свойствах формируется ее преимущество. Высокоэффективный результат брендинга и грамотной рекламной кампании ведет к повышению воспринимаемости потребителями важности товара. Через рентабельность продаж или единицы изделий, а также через увеличение всего объема реализации и роста дохода можно отразить данную маркетинговую функцию в виде определенной цели. Т. к. менеджер управляет рекламным бюджетом, который может использоваться для увеличения воспринимаемой клиентом ценности продуктов, то цели по доходности компании ставятся за минусом рекламных издержек.

2. Выбор и анализ рынков сбыта.

Необходимо регулярно мониторить торговые площадки, отслеживать основополагающие направления для поиска свободных и ранее неизвестных. Именно в этой деятельности выражается исследовательская, т. е. аналитическая функция службы. Задача его состоит в том, чтобы постоянно собирать исходные данные о развитии рынка, о конкурентах и о важнейших рыночных программах. Правильное понимание приведет компанию к грамотному входу в новые и свободные торговые ниши, поможет дать своевременную реакцию на агрессию конкурентов, а также сориентирует на своевременную ликвидацию убыточных сегментов бизнеса.

Отследить результативность работы в этой сфере можно через постановку задач по увеличению продаж, опережающих скорость развития основных площадок сбыта, на которых организация строит свой бизнес.

3. Работа с покупателями.

Вести активное общение с заказчиками – это приоритет отдела маркетинга на любом предприятии. Такому специалисту необходимо говорить с клиентами на одном языке, осознавать их ценности, потребности, причины отказа или приобретения товара, восприятие основных мегабрендов в отрасли. Владея этой информацией, проще сегментировать рынок, установить целевую аудиторию компании, разработать результативную рекламу и запустить ее в востребованных коммуникационных каналах. Для увеличения объема и частоты совершения покупок, работать нужно не только с имеющимися, но и с потенциальными потребителями.

Если вы определите цель прироста клиентов и повысите их благонадежное отношение к вам, то вы сможете постоянно отслеживать действия в данном направлении.

4. Построение стратегий и принципов конкуренции.

Управление маркетинга активно участвует в планировании . Вследствие хорошего знания рынка, конкурентной среды и специфики потребления, оно имеет возможность сформировать приемлемую программу увеличения продаж и конкурентоспособности товара, установить основные сбытовые площадки, а также рекомендовать результативный план продвижения продукции предприятия. По его сведениям возникает годовой проект мероприятий по тактической деятельности компании.

5. Контроль ассортимента.

Управление объемом состава, определение цены на изделия и рентабельность любого SKU организации – важнейшие задачи производственной миссии отдела маркетинга. Он постоянно контролирует спрос на весь производимый товар, проводит работу по введению на рынок новейших продуктов, устанавливает ведущие и рекомендует убрать плохо продаваемые. Результат контроля дает возможность уменьшить расходы предприятия на хранение продукции, увеличить рентабельность продаж и установить постоянный рост реализации любой группы товаров компании.

6. Анализ эффективности выполнения работ.

Важнейшими задачами департамента маркетинга являются управленческие, контролирующие и организационные функции. Он регулярно контролирует разнообразные проекты по созданию новых товаров, по продвижению продукции, по поиску новых возможностей сбыта, а также проверяет динамику показателей эффективности бренда, ежегодно анализирует свою деятельность и проводит оценку результатов законченных проектов.

Состав отдела интернет-маркетинга

Каких специалистов включить в отдел, как распределить обязанности и отслеживать их эффективность, узнайте в статье электронного журнала «Коммерческий директор».

Основные функции отдела маркетинга на предприятии

Главная функция маркетологов – это, несомненно, реклама. Служба продвигает товар среди своих клиентов, заключает договоры с PR-агентствами и т. п. Имеется множество видов рекламы, а задача специалистов состоит в определении наиболее результативного и рентабельного.

Функции отдела могут быть следующими:

единое исследование рынка:

прогноз роста спроса (кратко- и долгосрочный);
изучение и анализ важнейших рыночных показателей, таких как среда конкурентов, объем, конъюнктура;
исследование клиентов, а именно признание ими предприятия и товаров, мотивы действий, потребительские предпочтения;
формирование стратегий и планов, разбор и контроль целевых рынков;
работа с соперниками, установка их политики продвижения продукции, слабых и сильных сторон;
установление основных критериев успешности и формирование совокупности различных форм маркетинга;
сегментация торговых площадок и рассмотрение ключевых величин частей, позиционирование;

разработка товарной политики, которая подразумевает:

формирование линейки и ассортимента продуктов;
создание марочной политики, развитие сервиса и упаковки;
оценивание положения и увеличение уровня конкурентоспособности;
вырабатывание предложений по созданию новейших товаров и др.;

установление ценовой политики обозначает:

создание способов стимулирующих цен;
установку ценовой направленности на расходы компании, положение спроса, конкурентов;

организация путей распределения и выбор способов продажи товаров включает:

выбор дилерских посредников;
формирование путей распределения;
создание конкретных форм и способов реализации изделий, таких как индивидуальные и прямые продажи, а также реализация с применением информационных технологических процессов и т. д.;
анализ и прогноз объема и структуры торговли;

формирование связей коммуникации с рынком состоит из:

участия в паблисити (элитные некоммерческие мероприятия);
вознаграждения клиентов;
организации маркетинговых доказательств проведения рекламной деятельности, т. е. РR-кампаний;
проведения презентаций, выставок, демонстраций и т. п.;
мотивирования работников сбыта и менеджеров по продажам;
установления определенного благонадежного имиджа компании.

Мнение эксперта

Основная задача отдела маркетинга – поддержка продаж

Алексей Марков,

руководитель маркетинговой службы компании «АкваДрайв» (г. Москва)

Мы создали такое подразделение для увеличения эффективности бизнеса. На сегодняшний день важнейшая его задача – поддержание продаж, т. е. возможность сохранить старых и привлечь новых клиентов, переориентировать потребителей, пользующихся продуктами конкурентов. Скорее всего, в других организациях обязанности специалистов по продвижению изделий разработаны иначе и им поставлены совсем другие задачи. Согласно определению термина «маркетинг» следует, что самой главной целью соответствующего отдела является увеличение продаж. В обязанности маркетологов входит решение следующих установок:

анализ и позиционирование рынка;
установление ассортимента продукции и ценовой стратегии предприятия;
сегментирование клиентской базы;
оказание поддержки дилерской сети;
обратная связь с потребителями;
маркетинговые коммуникационные системы (рекламные акции, PR и т. п.).

В отделе маркетинга «АкваДрайв» работают только два сотрудника: менеджер и руководитель. Некоторые проблемы мы решаем путем аутсорсинга. Подразделению оказывают помощь дилеры и непосредственно работники компании.

Положительный имидж организации – конкурентное преимущество и стимулятор продаж

Как выглядит организационная структура отдела маркетинга

Фундаментом подразделения является товарно-функциональный принцип, представленный в виде групп:

маркетинговых изысканий, анализа и создания плана работ;
продвижения изделий и доведения их до клиентов.

Кроме того, что активно участвуют в ведении своей политики, они также исполняют по заявкам начальников товарных групп определенные типы исследовательской деятельности и оказывают помощь в ведении информационной базы по всем товарам. Ответственные лица за продвижение определенных категорий продукции вместе со специалистами первой и второй групп производят и осуществляют относительно отдельных партий товаров, а также изделий, которые являются их составной частью.

В состав группы № 1 входят четыре работника:

управляющий (ее руководитель);
ведущий аналитик-исследователь;
аналитик-исследователь;
экономист-аналитик.

В состав группы № 2 входят три сотрудника:

управляющий;
аналитик по продвижению продукции;
аналитик по сбыту.

Т. к. определенные исследовательские функции по заявкам начальников исполняются специалистами обеих групп, то изначально лучше сформировать в их составе только управляющих.

Функциональные обязанности , т. е. должностные инструкции работников маркетинговой службы

Начальник отдела :

устанавливает единый курс функционирования в границах корпоративных задач, которые определены в Положении «Об отделе маркетинга», приказах генерального директора организации и его заместителя по коммерческим вопросам;
несет ответственность за эффективность работы подразделения;
занимается выстраиванием структуры отдела и, по мере необходимости, вносит в нее дополнения и изменения; принимает своевременные меры по реструктуризации службы для разрешения определенных проблемных ситуаций;
решает кадровые вопросы, имеет право увольнять и принимать сотрудников;
определяет уровень оплаты труда временных специалистов, вознаграждения по результатам работы, ответственен за дисциплину;
управляет деятельностью по исследованию рынка, ищет методы и пути его изучения, прогнозов спроса, реализации товаров;
возглавляет процесс изыскания жизненного цикла конкретных изделий, занимается разработкой инструкций по их улучшению, по отбору новых точек продаж или снятия того или иного продукта с производства;
осуществляет тестирование новой продукции;
выявляет слабые и сильные стороны торговой политики предприятия, проводит анализ результативности принимаемых решений в области маркетинга;
вырабатывает тактику продвижения продукции, ее реализации; несет ответственность за качество рекламных мероприятий, включая их своевременную подготовку;
участвует в построении стратегии компании и усовершенствовании ее организационной структуры;
организует связи с общественностью, т. е. PR;
презентует предприятие в связях с другими организациями, активно участвует в ведении переписки от лица фирмы в пределах своих полномочий;
по требованию гендиректора или его заместителя по коммерческим вопросам каждый год предоставляет сведения о работе подразделения;
раз в квартал или по необходимости составляет и утверждает у директора план действий, структуру и объемы бюджета отдела; является ответственным лицом за его выполнение и результаты потребления бюджетных средств;
регулярно повышает свою квалификацию и специалистов;
по согласованию с шефом или его заместителем по коммерческим вопросам привлекает к мероприятиям других специалистов фирмы;
активно участвует в обсуждении итогов исследований на техническом совете компании;
формирует временные группы экспертов по конкретным вопросам маркетинга, а затем руководит и контролирует их деятельность;
готовит необходимые рекомендации по усовершенствованию сети сбыта; ищет новые пути продвижения товаров.

Руководитель группы № 1:

активно участвует и устраивает исследования состояния и конъюнктуры рынков, а также тенденции их роста как в региональной, так и в отраслевой сфере;
деятельно принимает участие и организует проведение социологических исследований потребностей, анализирует отношение покупателей и дилеров к товарам компании;
организует и принимает энергичное участие в разделении торговых площадок, исследует параметры сегментов: конкуренцию, ценообразование, объем потребностей в каждом и т. д.;
рекомендует выбор путей усовершенствования производимых товаров и разработки новых продуктов;
делает все возможное для получения информации по рынкам продукции и сведений о научно-техническом развитии в определенной сфере;
делает прогнозы по объемам продаж, обусловленные внешней средой и возможностями компании;
изучает работу конкурентов по профилю первой группы, но, учитывая эффективность изучения их работы по линии второй группы, которую осуществляют ее специалисты и руководители товарных объединений, также устанавливает положение предприятия в среде соперников;
дает рекомендации по выбору наиболее приемлемых торговых точек, согласно конъюнктуре и ресурсным возможностям фирмы;
исследует жизненный цикл определенных изделий вместе с коллегами из товарных групп;
организует получение сведений о товарах компании от конечных потребителей;
замещает начальника отдела в случае его временного отсутствия;
консультирует специалистов первой группы по направлению их работы;
планирует деятельность, вместе с экономическим подразделением проводит финансовый анализ и оценку плана, разрабатывает рекомендации по его улучшению;
определяет контакты и организует получение от организаций и конкретных сотрудников сведений, которые нужны для его группы;
исполняет определенные поручения генерального директора, его заместителя по коммерческим вопросам, а также начальника отдела маркетинга в границах уже обозначенных работ.

Ведущий аналитик-исследователь :

разрабатывает прогнозы и моделирует положение рынка;
участвует в изысканиях вместе с экономистом-исследователем данной группы; анализирует и планирует свою деятельность;
проводит анализ потоков информации и взаимозависимости подразделений, которые участвуют и влияют на реализацию маркетинговых функций;
совместно с коллегами выстраивает алгоритмы по всем сферам службы;
формирует задания и занимается разработкой структуры пакета программ;
принимает и контролирует готовые программные решения, которые разрабатываются программистами и реализуются вне компании;
занимается организацией для коллег базового обучения по работе с ПЭВМ и по применению АСУ на практике;
создает временную группу из специалистов IT-подразделения, системных аналитиков, математиков-экспертов, разрабатывающих ПО. Формирование группы осуществляется с участием подразделения АСУП и должно быть согласовано с руководителем отдела;
разрабатывает методы оптимизации, анализа построения и положения информационной базы маркетинговой деятельности.

Экономист-аналитик :

занимается проведением текущего экономического анализа, а именно рассматривает продажи и их соответствие плановым величинам; исследует возможные причины, которые приводят к отклонению от утвержденного проекта; корректирует план сбыта;
проводит анализ и делает прогноз развития рынка строительных товаров на основе экономических статистических сведений, а также на базе проведенных исследований;
обязан предоставлять ведущему аналитику-исследователю экономические данные, с помощью которых он анализирует и прогнозирует ситуацию в местах продаж;
исследует жизненный цикл определенной продукции предприятия при помощи руководителей товарных групп;
предлагает варианты действий в сфере политики цен;
с помощью специалистов второй группы анализирует результаты продвижения товара, в том числе эффективность рекламных кампаний; дает рекомендации по улучшению результатов раскрутки изделий;
готовит проект бюджета маркетинговой деятельности компании; по приказу начальника формирует отчеты по исполнению бюджета; выносит на обсуждение рекомендации по улучшению результатов расходования заложенных средств;
участвует в планировании, при этом имеет полномочия привлечь к этой работе не только специалистов иных подразделений, но и третьих лиц, т. е. внешних независимых консультантов.

Руководитель группы № 2 :

организовывает и принимает активное участие в избрании и воплощении в жизнь определенных методов продвижения продукции;
предлагает начальнику подразделения варианты проведения рекламных акций, их объемы, сроки, бюджет и т. п.;
организует и принимает активно участвует в поиске информации о работе контрагентов в сфере продвижения товаров и рынков их сбыта;
предлагает начальнику варианты полиграфических материалов, сувенирной продукции фирмы;
рекомендует версии формирования фирменного единообразного стиля оформления товара (символика, товарный знак, логотип, фирменные оттенки цвета и т. п.);
советует шефу пути развития и усовершенствования реализации продукта;
налаживает контакты и организует получение от предприятий и конкретных работников сведений, которые нужны для ведения деятельности второй группы;
исполняет персональные поручения директора компании, его заместителя по коммерческим вопросам и руководителя отдела в рамках работы своей группы.

Менеджер по продвижению продукции :

с помощью ведущих специалистов товарных групп участвует в разработке рекламных кампаний (фотографии, рекламные тексты, слоганы, схематические рисунки и т. п.), а также в написании деловых писем по продвижению изделий;
с помощью руководителей, сопровождающих группы товаров, и сотрудников иных отделов редактирует рекламные тексты;
предлагает варианты проведения рекламных акций, их объемы, сроки, бюджет и т. п.;
при помощи специалистов рекламного агентства разрабатывает план PR-кампании и активно участвует в его исполнении;
деятельно контактирует с отделом маркетинга и рекламы СМИ;
при помощи других подразделений организации выбирает и формирует различные способы реализации товара, например, акции, продажа по купонам, выставки, ярмарки, передача образца продукции для исследования и т. п.;
вместе с руководителем товарной группы участвует в разработке и реализации проекта тестирования нового изделия на том или ином рынке сбыта;
оценивает результативность способов продвижения товаров;
занимается разработкой фирменного единообразного стиля оформления (символика, товарный знак, логотип, фирменные оттенки цвета и т. п.);
участвует в изготовлении полиграфических материалов, «сувенирки».

Аналитик по сбыту:

организовывает вместе со специалистами отдела сбыта и маркетинга поиск и отбор информации, которая непосредственно связана с реализацией продукции предприятия;
с помощью сотрудников по продажам проводит анализ реализации товаров по различным регионам и рыночным сегментам;
анализирует положение торговой сети, разрабатывает определенные рекомендации по ее развитию и усовершенствованию, т. е. предлагает формирование филиалов сбыта, представительств в других регионах, увеличение торговой сети, занимающейся розничной и оптовой продажей товаров и т. п.;
рассматривает статистику заключения договоров с продающими компаниями; разрабатывает варианты их усовершенствования.

Руководитель товарной группы:

активно участвует в изучении ассортимента товаров, а также их потребительских характеристик;
выявляет главные тенденции развития производственной деятельности организации, т. е. ее технический и технологический уровень, состав производственных расходов и т. д.;
вместе со специалистами отдела сбыта и маркетинга проводит разработку последовательности исследований, изучает и прогнозирует спрос, оценивает потребности покупателей в выпускаемом и разрабатываемом продукте;
совместно с работниками по продажам и продвижению товаров собирает и анализирует информацию о дефектах и претензиях по использованию продукции клиентами, участвует в рассмотрениях рекламаций;
вместе с сотрудниками первой группы анализирует и определяет конкурентоспособность производимого продукта, разбирает слабые и сильные стороны маркетинговой деятельности;
разрабатывает предложения и рекомендует внесение определенных изменений и дополнений в конструкцию и технические параметры изделий, а также разрабатывает дизайн товара, предлагает способы усовершенствования его потребления, хранения и транспортировки;
предлагает варианты по разработке продукции, которая предназначается для удовлетворения потребностей новых заказчиков;
вместе с первой группой формирует информационную базу по товарной группе и вводит ее в эксплуатацию;
формулирует цели и стратегию относительно определенных рынков, а также прорабатывает мероприятия по их использованию; разрабатывает проект действий по конкретной товарной группе;
осуществляет контроль по выполнению плана продвижения каждой группы товаров; предлагает варианты его изменений и дополнений;
занимается координационной деятельностью всех отделов компании, которые могут влиять на продвижение определенной продукции;
вместе с производственными сотрудниками создает инструкции по применению товаров и иные документы, сопровождающие их;
изучает потребности клиентов совместно с первой группой и, если это необходимо, с внешними экспертами в сфере маркетинга;
вместе со второй группой и работниками по продажам анализирует сбыт, выявляет причины, которые могут оказать существенное влияние на реализацию товаров;
принимает участие в подготовке проектов договоров с покупателями, а также в их заключении;
сообща с отделом сбыта, цехами и экономическими подразделениями предприятия принимает участие в разработке производственных планов на месяц, квартал, год и участвует в поставках товаров;
предлагает пути усовершенствования торговой сети;
организовывает и принимает участие в тестировании нового продукта в условиях рынка;
вместе с маркетологами, специалистами цехов и экономических отделов участвует в проектах, направленных на снижение производственных и сбытовых расходов;
разрабатывает и согласовывает планы проведения рекламных акций (цели, методы, содержание, сроки и результативность этих мероприятий);
проектирует и согласовывает проведение мероприятий по сбыту товаров (задачи, способы, суть, дата проведения и итоги продаж);
координирует и контролирует исследовательскую деятельность по каждой товарной группе;
передает начальнику поручения для руководителей первой и второй группы, связанные с изучением рынков, проведением рекламных кампаний и т. п.

Разделы Положения об отделе маркетинга

Основной документ о работе маркетинговой службы предопределяет ее место и назначение в компании. Он состоит из нескольких разделов.

Общие положения:

способы наиболее эффективного достижения цели;
основополагающие принципы продвижения продукции;
подчиненность отдела и степень его независимости;
руководитель и его назначение на эту должность;
утверждение штата подразделения;
документы, регламентирующие деятельность и т. д.

Задачи:

единообразное и совокупное исследование рынка;
обеспечение реализации;
исследование преимуществ потребителей;
материально-техническое обеспечение;
создание комплексов маркетинга.

Функции.

Этот раздел Положения является самым большим, т. к. требует тщательного описания каждой выполняемой функции.

Права.

В данный пункт входят действия, которые подразделение вправе требовать, предоставлять, привлекать и т. д. К примеру, он вправе требовать от иных отделов предоставления исходных документов, которые нужны для осуществления соответствующей деятельности. Данная часть, как правило, состоит из девяти-десяти пунктов.

Ответственность.

Здесь перечисляют примерно шесть-десять мероприятий, обязательства за выполнение которых несет служба маркетинга. Прописывают также меру ответственности каждого из сотрудников подразделения.

Структура отдела.

Схема проясняет систему управления. В данном разделе формулируются важнейшие обязанности специалистов, включая как руководителя, так и грузчика или работника склада.

Взаимоотношения маркетологов с другими специалистами компании.

Взаимодействие с другими подразделениями можно представить в виде таблицы, состоящей из двух колонок :

отдел принимает;
отдел представляет.

В таблице четко прописаны формальные коммуникационные связи между Управлением и иными службами. Приложением к Положению являются должностные инструкции, в которых прописаны обязанности специалистов. В качестве примера приведем служебные указания начальника отдела, являющегося важнейшим должностным лицом, а также несущим ответственность за коммерческую составляющую успеха компании.

Общепринятый традиционный вариант обязанностей, соответствующих должности, состоит из пяти основных разделов .

Руководитель:

является главным человеком, несущим ответственность за коммерческую успешность предприятия;
подчиняется директору компании;
имеет высшее образование (управленческое, экономическое) как минимум по одной из ряда специальностей: «менеджмент организации», «маркетинг», «экономика и управление в организации» и т. д., учитывая при этом особенности производства;
обязан знать:

законодательство РФ;
технические и экономические нормативы производимой продукции;
методические материалы, помогающие в изучении спроса на товар и в исследовании рынков сбыта;
организацию производства;
основы управления;
показатели санитарии на производстве;
технику безопасности, охрану труда, противопожарную защиту;
возможности развития фирмы и конкретной производственной отрасли в целом;

в своей деятельности опирается на действующее федеральное и местное законодательство, распоряжения и приказы директора, а также на Положение об отделе.

Возможные схемы организации отдела маркетинга

Функциональная.

Указанная модель является самой популярной. В данном случае сотрудники управляют определенными видами деятельности по продвижению товаров. Ими руководит вице-президент по маркетингу, контролирующий и координирующий их действия.

Важным преимуществом этой программы считается простота администрирования. Но по мере того как растет товарный ассортимент и его сбыт, данная схема становится неэффективной. Будет не только сложнее разработать специальный план для конкретного рынка сбыта или для определенной продукции, но и скоординировать и проконтролировать маркетинговую деятельность компании.

По географическому принципу.

Когда акционерное общество занимается продажами по всей территории государства, то подчиненность сотрудников принимает вид организации отдела по географическому принципу. Торговые агенты проживают на той же территории, которую они обслуживают, – это позволяет им как можно лучше узнать своих потребителей и результативно продавать товары.

По товарному производству.

К такой программе прибегают компании, имеющие большую номенклатуру изделий. Она является одним из уровней управления, но не может заменить функциональной. Оправдать себя может только в том случае, если продукты предприятия сильно отличаются друг от друга и/или видов продукции настолько много, что управлять их номенклатурой функциональной организации не представляется возможным.

Существуют определенные плюсы такого принципа создания подразделения:

руководитель по определенному товару является координатором полного комплекса маркетинговой деятельности;
ведущий специалист по товару способен быстрее отреагировать на проблемы рынка, чем другие сотрудники;
отдельный специалист есть даже по второстепенным марочным товарам;
контроль выпуска продукции является хорошей школой для начинающих начальников, т. к. они вовлекаются практически во все производственные области компании.

Но все указанные преимущества напрямую связаны с расходами:

система управления по товарному производству приводит к перечню определенных конфликтов. Часто руководители по товарам не имеют прав, достаточных для эффективного выполнения их обязанностей;
ведущий специалист по изделию является экспертом по конкретной продукции, но, как правило, он не становится профессионалом в функциональной сфере деятельности;
программа контроля товарного производства обходится очень дорого из-за затрат на оплату труда сотрудников.

По рыночному принципу.

Производственные компании реализовывают свою продукцию различного ассортимента на нескольких сбытовых площадках. Например, фирма «Смит-Корона» продает свои товары (пишущие машинки) на трех торговых площадках – госучреждения, деловые организации и предприятия, индивидуальные потребители.

К созданию отдела по такому принципу нужно прибегать тогда, когда у непохожих рынков есть разные потребительские привычки и товарные предпочтения. В качестве главного достоинства данной системы можно отметить то, что фирма ведет свою коммерческую деятельность сообразно потребностям покупателей, которые составляют определенные сегменты торговой площадки.

По товарно-рыночному принципу.

Определенные проблемы встают перед компаниями, которые продают много различных продуктов. Они должны решить воспользоваться ли им системой организации по товарному производству, которая требует глубоких знаний различных торговых площадок, или же воспользоваться рыночным принципом, запрашивающим знания большого количества разной продукции. Фирма одновременно может иметь как руководителя по рынкам, так и по товарам, т. е. может использовать матричную организацию отдела маркетинга.

Пошаговое создание службы маркетинга на предприятии

определение усовершенствования организационной структуры управления исследовательской деятельностью;
подбор квалифицированных сотрудников;
разделение ответственности, задач и прав в системе управления маркетингом;
создание необходимых условий для эффективной работы специалистов, а именно предоставить обязательные сведения, соответствующую оргтехнику, организовать рабочие места и т. п.;
организация результативных взаимоотношений службы и иных отделов компании.

Мнение эксперта

Маркетинг отделять от продаж нельзя ни в коем случае!

Элина Золотова,

руководитель по корпоративным коммуникациям ОАО «Национальная компьютерная корпорация» (г. Москва)

Я категорически против отделения маркетинга от продаж. Грамотно сформированное маркетинговое подразделение несет ответственность по увеличению реализации, расширению рынка, прибыльности компании в таких же объемах, что и коммерческий отдел.

Оптимальным, на мой взгляд, станет введение должности одного руководителя и по маркетинговой деятельности, и по продажам. Она может звучать как заместитель генерального директора или вице-президент. Ему будет подчиняться служба маркетинга и отдел продаж.

Как оценивать отдел маркетинга компании

Как правило, для оценки его плодотворности нужно подсчитать доходность фирмы, которой она достигла за счет проведения мероприятий с целью увеличения продаж, количество обращений потребителей, а также число их повторных приходов. От того, каким бизнесом занимается организация, будут зависеть иные основные критерии оценки. В любом случае необходимо запросить степень исполнения задач и плана. Нельзя рассматривать деятельность отдела без утвержденного маркетингового проекта.

Анализ отдела маркетинга на предприятии

Информационные рассылки.

Цель: не дать расслабиться специалистам службы, осведомлять руководителя компании, отдел продаж и иные подразделения о текущих делах и планах. Отчет о проделанной работе лучше подавать раз в неделю, по пятницам. Желательно оформить рассылку в виде наглядных картинок.

Топ-5.

Так называют план работы на пять дней. Программу на неделю в двух экземплярах составляют в понедельник, и она должна состоять из двух-семи основных задач. Один экземпляр находится в службе маркетинга, а второй – в отделе продаж. Такой метод анализа позволяет сделать деятельность подразделения прозрачной для других.

Топ-5 решает важную проблему всех маркетологов – отсутствие видимого эффекта от выполняемой работы за день. Он позволяет отслеживать выполненные задания: сделал один из пунктов – зачеркнул его и т. д. Вычеркнутые разделы являются сильным мотиватором для дальнейшей работы в оставшиеся дни недели. Для усиления эффекта желательно распечатать проект на цветной бумаге.

90 дней.

Это определенный перечень задач на три месяца. Такая квартальная программа должна содержать только самые главные мероприятия, приносящие мгновенную отдачу. Задачи необходимо сформировать по разделам: PR, аналитика, удержание и привлечение покупателей, интернет и т. д. Желательно, чтобы она вмещала от 30 до 40 важных целей, входящих на один лист бумаги. План должен висеть на видном общедоступном месте. Раз в месяц подводите итоги по его выполнению.

Дерево инструментов.

Так называют список определенных действий, предпринимаемых в различных ситуациях. Если в компании нет подобного алгоритма поступков, то нужно его разработать. Обстоятельства, в которых может оказаться организация, помогут составить маркетологи и сотрудники отдела продаж. Вот примеры таких обстановок:

конкуренты начали активно себя вести;
демпинг силами соперников;
увеличился отток покупателей;
снизилась сумма среднего чека;
крупный клиент отказывается работать с вами.

Затем дайте задание разработать алгоритм действий в каждой из приведенных ситуаций. К примеру, вдруг наступили условия А, то компания приступает к выполнению пунктов 4, 7, 15, 21, а когда наступают обстоятельства В, то – 2, 5, 6, 17. При составлении «дерева инструментов» обязательно должно быть назначено ответственное лицо, которое проследит за актуальностью того или иного средства. Перечень составляется в определенном порядке, от самых действенных к менее результативным.

Воронка продаж.

Значительная часть предприятий в России (почти 80 %) не пользуются предлагаемой концепцией. Суть ее в том, что процедуру реализации можно поделить на этапы. Границами «воронки» выступает открытие и закрытие сделки. Рассмотрим эти пункты:

осуществление «холодного» звонка клиенту;
отправление коммерческого предложения;
подготовка к встрече с потребителем;
встреча с покупателем;
дополнительный «дожим» контрагента;
заключение договора;
получение оплаты по соглашению.

Повышая конверсию каждой ступени, вы повысите продажи в целом. Возьмите за правило проводить анализ «воронки» один раз в квартал.

Чек-лист для менеджеров по продажам.

Отдел сбыта будет работать в полном объеме, т. е. на 100 % в том случае, если у него имеется три группы инструментов, которые:

используются до встречи с клиентом;
нужны в период разговора с потребителем;
применяются после совещания с покупателем.

Уральский государственный университет физической культуры
Кафедра связей с общественностью

« Создание отдела маркетинга на предприятии »

Курсовая работа по
Маркетингу
выполнила: студентка 332группы
кафедры «Связей с общественностью»
Чижова Валерия Валерьевна
проверила: преподаватель
Померанцева Юлия Константиновна

Челябинск, 2009г

Содержание
Введение………………………………………………………… …………………….3
Глава І. Основные подходы в организации отдела маркетинга на предприятии…5
1.1 Основные положения об организации отдел маркетинга на предприятии……5
1.1.1 Задачи и функции отдела маркетинга на предприятии………………………6
1.1.2 Взаимодействие отдела маркетинга с другими отделами на предприятии…9
1.2 Организационные структуры отдела маркетинга……………………………...13
Глава ІІ. Организация отдела маркетинга на Челябинском металлургическом комбинате……………………………………………………… …………………….19
2.1 Характеристика Челябинского металлургического комбината………………19
2.2 Оценка существующей организационной структуры отдела маркетинга на предприятии ЧМК…………………………………………………………………… 20
2.2.1 Организационная структура отдела маркетинга……………………………..20
2.2.2 Функции отдела маркетинга на ЧМК………………………………………...20
2.2.3 Взаимосвязь отдела маркетинга на ЧМК с другими отделами предприятия………………………………………………… ………………………..21
Заключение…………………………………………………… …………………...…24
Список литературы…………………………………………………… ……………..25
Приложение…………………………………………………… ……………………..27

Введение
Сегодня маркетинг – одна из самых популярных и быстроразвивающихся профессиональных областей. И это неудивительно. Ведь в условиях современного рынка, когда правила диктует потребитель, успех товара во многом обусловлен высокой узнаваемостью торговой марки и положительным отношением к ней. Именно эти задачи решает отдел маркетинга. В настоящее время в связи с переходом страны на рыночную экономику, где в результате недавно возникшего кризиса, все предприятия, организации, предприниматели, а также простые граждане должны разбираться в маркетинге. Ведь не только крупные компании, как в нашей стране, так и за рубежом должны проводить маркетинговые исследования. Поэтому, чтобы удержаться на рынке многие частные фирмы и организации создают специальные отделы маркетинга.
Отдел маркетинга существует для того, чтобы фирма продвигала свою продукцию. Развиваются конкуренция и состязательность рыночного процесса. Это создает условия для активного использования маркетингового подхода к решению управленческих и производственно-сбытовых задач с целью укрепления конкурентоспособности предприятия. Обеспечение оптимального сбыта произведенной продукции и услуг требует от предпринимателей ориентации на запросы и предпочтения целевых групп потребителей, а также формирования соответствующего рыночного спроса по объему и качественным характеристикам.
Отдел маркетинга на предприятии является необходимостью, вызванной разнообразными изменениями в процессе воспроизводства, способствующими возникновению не менее разнообразных проблем руководства. Чем мобильнее маркетинговая деятельность, тем больше потребность в управлении.
Целью данной курсовой работы является рассмотрение деятельности и значимости отдела маркетинга на предприятии.
Предметом моей курсовой работы является отдел маркетинга на Челябинском металлургическом комбинате.
Объектом данной курсовой работы является деятельность отдела маркетинга на предприятии.
В соответствии с целью работы были поставлены следующие задачи:
1. Рассмотреть основные положения при организации отдела маркетинга на предприятии.
2. Изучить взаимоотношения отдела маркетинга с другими отделами предприятия.
3. Выделить организационные структуры отдела маркетинга.
4. Проанализировать работу отдела маркетинга на предприятии.

Глава І. Основные подходы в организации отдела маркетинга на предприятии.
Маркетинг является неотъемлемой частью жизнедеятельности общества. Он связан со всеми сферами деятельности, и поэтому необходимо знать как можно больше о его законах и специфике. Использование маркетинга как управляющей системы предполагает изыскание возможностей постоянного уменьшения элементов неопределенности и риска в оценках, решениях и действиях.
В России маркетинг еще не получил достаточного распространения, но все большее число предприятий и организаций начинают успешно использовать его основные принципы в своей работе. Появляются специализированные маркетинговые компании, предоставляющие широкий спектр услуг на российском рынке. Руководители подавляющего большинства предприятий уже осознали необходимость маркетинговых подходов к управлению предприятиями и продукцией.
Выпуская известные изделия, традиционные товары, необходимо заботиться не только о снижении цен, но и о повышении качества, об улучшении потребительских свойств продукции. Причем надо заранее знать, какие именно свойства волнуют потребителя в первую очередь. Для этого необходим маркетинг. (9)
1.1. Основные положения об организации отдел маркетинга на предприятии.
Маркетинг как система состоит из совокупности следующих элементов: целей, принципов, функций, методов, внутренней и внешней среды, комплекса маркетинга. Использование маркетинга как управляющей системы предполагает изыскание возможностей постоянного уменьшения элементов неопределенности и риска в оценках, решениях и действиях.
В современном развитии производства маркетинг рассматривается как ведущая функция управления, определяет не только рыночную, но и производственную политику предприятия. (12)
1.1.1 Задачи и функции отдела маркетинга на предприятии
Основными задачами отдела маркетинга являются:
1. Разработка маркетинговой стратегии.
2. Анализ положения предприятия на рынке, его финансово-хозяйственной деятельности и эффективности управления предприятием.
3. Разработка стратегии развития предприятия.
4. Выявление ключевых внутренних и внешних проблем предприятия и разработка оптимальных способов их решения.
5. Исследование существующих сетей сбыта и систем снабжения.
6. Анализ потребительских свойств выпускаемой (реализуемой) предприятием продукции и требований, предъявляемых к ней покупателями.
7. Организация рекламы и стимулирование сбыта.
8. Организация послепродажного обслуживания продукции. (12)
Маркетинг, как инструмент повышения обоснованности принимаемых хозяйственных решений по различным вопросам производственной, научно- технической, финансовой и сбытовой политики, должен занимать ведущее место в системе управления предприятием. К функциям отдела маркетинга относятся:
1. Организация процесса маркетинговых исследований, включающего следующие операции:
- определение проблемы, связанной со сбытом продукции;
- получение первичной информации (внешней и внутренней);
- проведение анализа вторичной информации (внешней и внутренней);
- проведение анализа данных, характеризующих рынок рассматриваемого вида продукции;
- формирование рекомендаций по результатам проведенного анализа;
- использование результатов маркетингового исследования;
2. Поиск и систематизация информации о:
- показателях экономического развития отраслей и регионов, направлениях государственной политики, определяющей производство и сбыт выпускаемой продукции и потребляемых видов сырья;
- существующем уровне отечественного производства, объемах импорта и экспорта аналогичной выпускаемой продукции и потребляемого сырья, а также производстве и импорте продукции-заменителя;
- потребителях и сегментации рынка;
- основных характеристиках рынка для каждого его сегмента (эластичности сложившихся цен, потенциальной и реальной емкости рынка, его насыщенности);
- географическом распределении товара, его экспортных рынках;
3. Сбор информации о конкурентах по следующим направлениям:
- объемы продажи в целом и по сегментам рынка;
- общая доля на рынке;
- цели и поведение на рынке;
- самооценка;
4. Составление по результатам маркетинговых исследований оптимистических, пессимистических и средневзвешенных прогнозов развития рынка, в которых определяются фазы и продолжительность жизненного цикла по каждому виду продукции, выпускаемой предприятием, а также приводится оценка потенциальных рисков деятельности предприятия.
5. Проведение анализа существующих сетей сбыта продукции, который включает:
- анализ эффективности существующей стратегии сбыта;
- анализ эффективности использования различных каналов сбыта (прямые связи, розничная продажа, биржевая или аукционная продажа, дистрибьюторская и дилерская схемы сбыта и т.п.), в том числе экспорта;
6. Проведение анализа существующей системы снабжения, который включает:
- анализ эффективности существующей стратегии снабжения;
- анализ эффективности использования различных каналов снабжения (прямые связи, через биржевую сеть, через посредников и т.п.), в том числе импорта;
- анализ развития рынка потребляемых видов продукции;
- выявление более эффективных поставщиков;
7. Проведение анализа финансового состояния предприятия и эффективности финансового управления, который включает:
- анализ издержек, их структуры и динамики;
- анализ выручки от реализации продукции, прибыли (в том числе внереализационных прибылей и убытков), рентабельности;
- анализ соотношения темпов роста физического объема производства, роста оплаты труда и выручки от реализации продукции, запасов, их структуры и динамики;
- анализ эффективности ценовой политики;
- анализ кредиторской и дебиторской задолженности предприятия, выявление безнадежных долгов;
8. Выявление ключевых внутренних и внешних проблем для предприятия.
9. Разработка предложений по эффективному распределению и использованию всех ресурсов - материальных, финансовых, трудовых, земли и технологий.
10. Разработка стратегии развития предприятия на основе осуществленных прогнозов развития рынков выпускаемой продукции, оценки потенциальных рисков, проведенного анализа финансово-хозяйственного состояния и эффективности управления предприятием, а также анализа сильных и слабых сторон предприятия.
11. Согласование программ мер по снижению издержек, энерго- и материалоемкости продукции, ее сертификации, решению проблем экологии.
12. Выявление потребности потребителей в новых видах продукции.
13. Координация деятельности всех функциональных подразделений по сбору и анализу коммерческо-экономической информации, созданию банка данных по маркетингу продукции предприятия (заявок на поставку, договоров на производство, наличия запасов, емкости рынка и т.д.).
14. Участие в разработке предложений и рекомендаций по изменению технических, экономических и других характеристик продукции с целью улучшения ее потребительских качеств.
15. Организация разработки стратегии проведения рекламных мероприятий в средствах массовой информации с помощью наружной, световой, электронной, почтовой рекламы, рекламы на транспорте.
16. Организация участия предприятия в региональных, всероссийских, международных выставках, ярмарках, выставках-продажах.
17. Подготовка предложений по формированию фирменного стиля предприятия.
18. Руководство работой сервисных центров по гарантийному обслуживанию и ремонту продукции предприятия, подготовка предложений по технически обоснованному планированию и производству запасных частей (по количеству и номенклатуре). (6)
1.1.2 Взаимодействие отдела маркетинга с другими отделами на предприятии.
Для выполнения функций и реализации прав, отдел маркетинга взаимодействует:
1. С главной бухгалтерией по вопросам:
- бухгалтерских данных о движении, реализации, запасах продукции;
- итогов инвентаризации материально- технических ресурсов;
- нормативов на представительские, командировочные и рекламные расходы;
В свою очередь отдел предоставляет бухгалтерии следующие данные:
- отчеты о затратах, произведенных на маркетинговые исследования;
- расчеты затрат на послепродажное обслуживание продукции;
- сведения о ценах на материально-технические средства у поставщиков, тарифах на услуги по перевозке, проведению рекламных мероприятий;
2. С финансовым отделом по вопросам:
- анализа затрат, произведенных за месяц (квартал, год);
- сведений о кредиторской и дебиторской задолженности;
Отдел маркетинга предоставляет данные финансовому отделу о:
- обобщенных данных о спросе на выпускаемую предприятием продукцию;
- расходах на формирование спроса и стимулирование сбыта, проведение рекламных кампаний, участие в выставках, ярмарках, выставках-продажах;
- конкурентной среде по вопросам ценовой политики, объемов оборота, конкурентоспособности, скорости реализации продукции;
3. С отделом контроля качества по вопросам:
- сведений о дефектах изготовленной продукции;
- обобщенных результатов рекламационной работы.
- сведений о технологических изменениях продукции;
- сведений о мероприятиях по повышению качества продукции;
- отчетов о проверке образцов продукции, выпускаемой предприятиями- конкурентами;
Отдел маркетинга предоставляет данному отделу:
- сведения по рекламациям;
- информацию о несоответствии заявленного качества продукции в течение гарантийных сроков;
- представления о постановке или снятии с гарантийного обслуживания;
- сведения службы послепродажного и гарантийного обслуживания о недостатках продукции, выявленных в процессе ее использования или эксплуатации; (4 )
4. С отделом сбыта по вопросам:
- сведений о заключенных договорах поставки;
- планов реализации продукции на месяц, квартал, год;
- отчетов о выполнении планов реализации продукции;
- заявок на проведение маркетингового анализа оптовых и розничных цен на реализуемую продукцию;
- отзывов контрагентов на поставляемую продукцию;
- документов, необходимых для оформления участия в выставках, ярмарках;
Отдел маркетинга предоставляет:
- обобщенную информацию о спросе на выпускаемую предприятием продукцию, в том числе по отдельным позициям номенклатуры, и о факторах, определяющих его;
- сведения о конкурентной среде по вопросам ценовой политики, объемов оборота, конкурентоспособности, скорости реализации продукции;
- информацию о состоянии товарного рынка;
- сведения о крупных покупателях продукции (предполагаемых и действительных объемах оборотов, финансовой способности, устойчивости на товарном рынке, пр.);
- сведения о планируемых выставках, ярмарках;
5. С юридическим отделом по вопросам:
- результатов правовой экспертизы на соответствие действующему законодательству представленных для визирования договоров, приказов, распоряжений, инструкций;
- согласованных претензий и исков к контрагентам по поводу нарушения ими договорных обязательств;
- разъяснений действующего законодательства и порядка его применения;
- анализа изменений и дополнений законодательства; (11)
Отдел маркетинга в свою очередь предоставляет юридическому отделу:
- приказы, распоряжения, инструкции, проекты договоров для правовой экспертизы;
- материалы для предъявления претензий и исков к контрагентам и покупателям по поводу нарушения ими договорных обязательств;
- претензии, предъявленные предприятию контрагентами;
- имеющиеся сведения о поставщиках, покупателях, иных контрагентах;
- заявки на поиск необходимых нормативно-правовых документов и на разъяснение действующего законодательства.
6. С отделом организации и оплаты труда, с отделом кадров и с отделом подготовки кадров по вопросам:
- штатных расписаний и положений о структурных подразделениях предприятия для увязки с маркетинговыми планами;
- положений о персонале;
- положений о премировании;
- графиков работы предприятия;
- планов подготовки и повышения квалификации работников;
- отчетов о выполнении заявок на подбор кадров
Отделу маркетинга необходимо поддерживать самые тесные контакты с отделом кадров с тем, чтобы подготовить четкое описание должностных обязанностей каждого из сотрудников и требований, которым должны отвечать соискатели. Эта задача более сложная в отношении специалистов по маркетингу, чем в отношении специалистов других профессий. (14 )
Роли, которые играет отдел маркетинга в компании, могут быть различными. Можно условно выделить следующие из них:
1. «Спасатели». От отдела маркетинга в этом случае ждут действий и предложений, которые могут помочь выйти из сложившейся ситуации, поднять снизившиеся продажи, вывести на рынок продукт, который кажется уже не очень перспективным и т.д. Учитывая определенный дефицит времени и денег в подобных случаях, финансовая служба тщательно подходит к анализу эффективности предложенных мероприятий и контролирует выполнение намеченных показателей на каждом этапе;
2. «Сопровождение продаж». Отдел маркетинга играет в этом случае второстепенную роль и, по сути, обслуживает отдел сбыта. Их задача сводится к проведению недорогой рекламной компании, стандартных маркетинговых мероприятий, анализу продаж существующего продукта и пр. При этом бюджет отдела маркетинга может быть составляющей бюджета всей коммерческой службы, и они, вполне возможно, должны будут согласовывать свои действия не только с финансистами, но и отделом сбыта;
3. «Аналитики». В этом случае основная задача отдела маркетинга в сборе и анализе информации о внешней среде компании и конкурентном окружении. Они изучают поведение конкурентов, преимущества и недостатки их продуктов, пытаются найти перспективные рыночные ниши и результат их работы – предоставление рекомендаций руководству и не более. Разработкой стратегии в данном случае занимаются другие подразделения;
4. «Стратеги». На практике встречается нечасто и, в основном, в крупных компаниях. В данном случае отдел маркетинга принимает активное участие в разработке стратегии компании и, в определенной мере, занимается координацией работы других подразделений. В этом случае он уже не обслуживает отдел сбыта, а наоборот диктует ему, куда двигаться дальше и делает прогнозы относительно объемов продаж при реализации той или иной стратегии. В отношении финансов, отдел маркетинга в данном случае обычно обладает наибольшей финансовой самостоятельностью и отчитывается уже, в основном, перед генеральным директором. (1)
От того, какую роль отдел маркетинга больше играет, зависит его положение в компании.
1.2 Организационные структуры отдела маркетинга.
Эффективность реализации концепции маркетинга во многом зависит от организационной структуры службы маркетинга. Она может иметь много вариантов построения. Здесь не существует универсальной схемы. Отделы маркетинга могут быть созданы на разных основах. Они, как правило, являются частью коммерческой сферы деятельности предприятия. Однако на предприятиях, производящих специфическую продукцию, эти элементы иногда становятся элементом технической сферы. (2)
При создании службы маркетинга на предприятии не обходимо обратить внимание на вопросы:
- Какое место занимает служба маркетинга в структуре организации.
- Как она взаимодействует с другими службами.
- Функции отдела маркетинга.
- Образование и численность сотрудников службы маркетинга.
- Материальная база и принципы формирования маркетингового бюджета.
Фирма должна разработать такую структуру службы маркетинга, которая в состоянии взять на себя всю маркетинговую работу. Если фирма очень маленькая, все маркетинговые обязанности могут быть возложены на одного человека. Ему будет поручено заниматься и маркетинговыми исследованиями, и организацией сбыта, и рекламой, и службой сервиса для клиентов и т.д. Этого человека могут называть управляющим службой сбыта, управляющим по маркетингу или директором маркетинга. Если фирма большая, в ней обычно работают несколько специалистов в области маркетинга: продавцы, управляющие службой сбыта, исследователи маркетинга, специалисты по рекламе, управляющие производствами простых и марочных товаров, управляющие по сегментам рынка и работники службы сервиса для клиентов.
Сегодня отделы маркетинга могут быть организованы на разных основах. Каждая фирма создает отдел маркетинга с таким расчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал достижению ее маркетинговых целей. (3)
1. Функциональная организация. Самой распространенной схемой является функциональная организация службы маркетинга. В этом случае специалисты по маркетингу руководят разными видами маркетинговой деятельности. Они подчиняются вице-президенту по маркетингу, который координирует их работу. В такой организации есть пять специалистов: управляющий службой маркетинга, управляющий службой рекламы и стимулирования сбыта, управляющий службой сбыта, управляющий службой маркетинговых исследований и управляющий по новым товарам. Кроме них, могут быть еще управляющий службой сервиса для клиентов, управляющий службой планирования маркетинга и управляющий службой товародвижения.
Основным достоинством функциональной организации является простота управления. С другой стороны, по мере роста товарного ассортимента и рынков фирмы эта схема все больше и больше теряет свою эффективность. Становится все труднее разрабатывать особые планы для каждого отдельного рынка или товара, а также координировать маркетинговую деятельность фирмы в целом. (11)
2. Организация по товарному производству. Фирмы с широкой товарной номенклатурой и разнообразием марочных товаров используют организацию по товарному или товарно-марочному производству.Организация по товарному производству не заменяет функциональной организации, а является еще одним уровнем управления. Всем товарным производством руководит управляющий по товарной номенклатуре, которому подчиняются несколько управляющих по группам товаров, которым в свою очередь подчиняются управляющие по товару, ответственные каждый за производство своего конкретного товара. Каждый управляющий по товару самостоятельно разрабатывает собственные производственные планы, следит за их выполнением, контролирует результаты, а при необходимости и пересматривает эти планы. (4)
Организация по товарному производству оправдывает себя в тех случаях, когда выпускаемые фирмой изделия резко отличаются друг от друга или разновидностей этих товаров так много, что при функциональной организации маркетинга управлять всей этой номенклатурой уже не под силу. У организации по товарному производству есть ряд преимуществ. Во-первых, управляющий по товару координирует весь комплекс маркетинга по этому изделию. Во-вторых, управляющий по товару может быстрее отдельных специалистов реагировать на возникающие на рынке проблемы. В-третьих, не обойдены вниманием и более мелкие, второстепенные по значению марочные товары, поскольку производством каждого из них руководит собственный управляющий. В-четвертых, управление производством товара - прекрасная школа для молодых руководителей, ибо на этой работе они вовлекаются почти во все сферы оперативной деятельности фирмы. Однако преимущества эти связаны и с издержками. (4)
и т.д.................

Организация отдела маркетинга на предприятии ЗАО «Майбел»

ВВЕДЕНИЕ

РАЗДЕЛ 1. Организация маркетинга

1.1 Виды организационных структур предприятия и место службы маркетинга в ней

1.2 Критерии оценки эффективности работы службы маркетинга

1.3 Взаимодействие отдела маркетинга с другими отделами компании

1.4 Характеристики отделов компании, ориентированной на потребителей

1.5 Основная цель службы маркетинга на предприятии

1.6 Портрет современного маркетолога

РАЗДЕЛ 2. Характеристика и анализ деятельности ЗАО «Майбел»

2.1 Сведения о предприятии

2.2 Текущая ситуация на соковом рынке Украины

2.3 Аудит внешней среды ЗАО «Майбел»

2.3.1 Анализ макросреды

2.3.2 Анализ микросреды

2.4 Аудит внутренней среды ЗАО «Майбел»

2.4.1 Комплекс маркетинга

2.4.2 Возможности предприятия

2.5 SWOT-анализ

2.6 Обоснование введения отдела маркетинга в организационную структуру компании «Майбел»

РАЗДЕЛ 3. Построение экономической модели развития ЗАО «Майбел»

3.2 Определение параметров для построения имитационной модели

РАЗДЕЛ 4. Разработка нормативной документации для отдела маркетинга на ЗАО «Майбел»

4.1 Предложение по организационной структуре отдела маркетинга

4.2 Разработка нормативного документа «Положение об отделе маркетинга»

4.3 Должностные инструкции работников отдела маркетинга

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Перечень использованных литературных источников

Приложение А

Приложение Б

Введение

В определенный момент работы на рынке, у каждой компании возникает потребность в ведении в свой штат маркетолога, но не так много компаний могут позволить себе содержать отдел для выполнения всего спектра работ. Принимая решение, надо помнить о центральной роли отдела маркетинга на предприятии и обо всем спектре вопросов, которым занимаются его сотрудники. Отдел маркетинга разрабатывает стратегию производства и сбыта продукции, готовит информацию руководству о ситуации на рынке для принятия решений, координирует действия всех остальных подразделений (производство, сбыт, финансы и т.д.), оказывает поддержку отделу сбыта по продвижению продукции.

Размер отдела маркетинга зависит от размера и сферы деятельности самого предприятия. Чем больше ассортимент товаров, чем больше конкурентов, чем большую роль играет реклама, тем многочисленнее должен быть внутренний отдел маркетинга.

В настоящее время на предприятии ЗАО «Майбел» практически отсутствует необходимая маркетинговая информация. Маркетинговые мероприятия проводятся хаотично, не планируются должным образом и поэтому недостаточно эффективны. Анализ действий не проводится и соответственно неясно обозначены проблемы, причины падения объема продаж и объема прибыли, постоянного уменьшения доли рынка. Отсутствует информация о целевой аудитории, о конечном потребителе. Структурные подразделения предприятия работают разрозненно, практически не сообщаясь между собой. Обратная связь с конечным потребителем так же отсутствует.

Я считаю, что сложившаяся ситуация – это следствие отсутствия на предприятии отдела маркетинга, который и призван решать вышеизложенные маркетинговые задачи.

Актуальность выбранной темы . Максимальное подключение всех звеньев компании к решению маркетинговых задач превращает маркетинг в явление диффузии, обеспечивая компании реальную маркетинговую ориентацию. Однако очень часто реализовать все функции маркетинга силами существующих звеньев не удается. Собственно тогда и возникает осознанная необходимость в организации специализированного отдела для реализации специфических функций маркетинга: планирования маркетинговой деятельности; исследований рынка; позиционирования компании и продукта; ценообразования; разработки новых идей и направлений деятельности; повышения уровня продаж и доли рынка; анализа и контроля маркетинговой деятельности, требующих специально подготовленных специалистов в данной области.

Т.е. одной из первоочередных задач для ЗАО «Майбел» является организация отдела маркетинга - разработка структуры маркетингового подразделения, определение функциональных обязанностей сотрудников, создание установочных документов подразделения, разработка маркетинговых планов и т.д. Создание взаимосвязи всех структурных подразделений с подразделением маркетинга и переориентация компании на решение первоочередных маркетинговых задач.

Цель исследования – определение влияния введения отдела маркетинга в структуру предприятия «Майбел» на улучшение экономических и маркетинговых показателей компании. Разработка необходимой нормативной документации для систематизации работы отдела маркетинга на ЗАО «Майбел».

Задачи исследования :

· осуществить маркетинговый аудит и произвести анализ настоящего состояния компании «Майбел»;

· разработать экономико-математическую модель введения отдела маркетинга в структуру предприятия «Майбел»;

· исследовать зависимость экономических и маркетинговых показателей работы ЗАО «Майбел» от введения отдела маркетинга;

· разработать нормативную документацию для систематизации работы отдела маркетинга на ЗАО «Майбел».

Объект исследования – процесс осуществления экономической и маркетинговой деятельности предприятием «Майбел».

Предмет исследования – методы и способы ведения экономической и маркетинговой деятельности ЗАО «Майбел».

Методы исследования . В работе были использованы следующие методы исследований:

· проведение маркетингового аудита (анализ внутренней и внешней маркетинговой среды фирмы);

· метод ситуационного анализа (SWOT-анализ, проводится для выявления сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз),

· метод имитационного планирования (создание экономико-математической модели введения отдела маркетинга в структуру ЗАО «Майбел» с помощью программы ProjectExpert 7 Holding, для определения влияния на улучшение экономических и маркетинговых показателей работы фирмы).

Положения, которые защищаются :

1. Введение отдела маркетинга в структуру предприятия непосредственно влияет на улучшение экономических и маркетинговых показателей работы компании.

2. При проведении всестороннего анализа ЗАО «Майбел», была определена необходимость в управлении маркетинговой деятельностью непосредственно работниками отдела маркетинга (маркетологами) при постоянном, тесном взаимодействии со всеми подразделениями компании.

Сфера использования результатов работы . Работа выполняется для дальнейшего использования компанией «Майбел» в практических целях для оптимизации работы данного предприятия и улучшения его экономических и маркетинговых показателей.

Научная значимость и прикладная ценность полученных результатов состоит в новом подходе к организации отдела маркетинга на предприятиях. Предполагается, что осуществление маркетинговой деятельности предприятием можно рассматривать не только как затраты на маркетинг, а так же как самостоятельный инвестиционный проект, с последующей его окупаемостью и дальнейшим использованием для получения дополнительной прибыли предприятием. Такой подход к решению проблемы организации отдела маркетинга, обуславливает степень новизны проводимого исследования.

В первом разделе данной работы проведен анализ теоретической базы вопросов, которым посвящается данная работа. Это раздел дает общее понятие о состоянии вопроса, общую характеристику объекта исследования. Рассмотрены цели и функции службы маркетинга, ее структура. Так же проведен анализ необходимых этапов для осуществления идеи введения отдела маркетинга в структуру предприятия.

Второй раздел – дает возможность проанализировать все аспекты деятельности ЗАО «Майбел» касательно рассматриваемых вопросов. Т.е. каким образом в данный момент осуществляется маркетинговая деятельность предприятия. Насколько это эффективно. Какова структура предприятия в целом. Так же проводится маркетинговый аудит (анализ внутренней и внешней маркетинговой среды фирмы). Обосновывается введение отдела маркетинга в организационную структуру ЗАО «Майбел».

Третий раздел работы направлен на обоснование создания имитационной модели для проведения исследования и выбор программного продукта, в котором строится модель. Далее осуществляется постановка экономической задачи исследования, составление экономической модели, и ее техническая реализация. Проводится сравнительный анализ полученных результатов и выбирается оптимальная модель организации отдела маркетинга для компании «Майбел».

Четвертый раздел – проектные разработки для внедрения необходимых изменений в работе ЗАО «Майбел». Разрабатывается организационная структура отдела маркетинга компании и его взаимосвязи с остальными подразделениями компании. Разработка положения об отделе маркетинга для компании «Майбел», составление должностные инструкции для работников службы маркетинга. Составляется предварительный план-график маркетинговой деятельности.

Магистерская работа основана на обобщении и анализе отечественных и зарубежных научных источников, которые рассматривают затронутые в этой работе темы, а так же на анализе данных полученных за время прохождения производственной практики.

Раздел 1. Организация маркетинга

Какие-либо существенные изменения во внешней среде (глобализация, изменение государственного и межгосударственного регулирования, открытия в области компьютерных технологий и телекоммуникаций, фрагментация рынков) довольно часто вынуждают компании реорганизовывать свой бизнес.

Роль маркетинга так же меняется. Традиционно специалисты по маркетингу играли роль посредников, обязанностью которых было изучать потребности покупателей и доводить их до сведения различных функциональных областей организации. Но сегодня большинство предприятий работает в устойчивых деловых сетях, и каждая функциональная область может взаимодействовать с потребителями напрямую. Маркетинг лишился монополии на взаимодействие с клиентом. Скорее перед ним стоит задача интегрировать все связывающие фирму и потребителя процессы, чтобы потребители видели цельный образ компании и слышали единый ее голос.

Компании также демонстрируют возобновившийся интерес к анализу маркетинговой прибыльности и ее связи с биржевой стоимостью акций. Специалисты по маркетингу реагируют на этот интерес разработкой финансовых инструментов для измерения ценности торговой марки, ценности канала, ценности клиента, и других ключевых маркетинговых активов.

В течение десятков лет маркетинг превращался из простого отдела сбыта в важнейшую функциональную сферу деятельности компании. Рассмотрим, как развиваются отделы маркетинга, как они организованы, как взаимодействуют с другими отделами фирмы.

1.1 Виды организационных структур предприятия и место службы маркетинга в ней

Максимальное подключение всех звеньев компании к решению маркетинговых задач превращает маркетинг в явление диффузии, обеспечивая компании реальную маркетинговую ориентацию. Однако очень часто реализовать все функции маркетинга силами существующих звеньев не удается. Собственно тогда и возникает осознанная необходимость в организации отдела маркетинга для реализации специфических функций маркетинга (маркетинговые исследования, сегментация рынка, реклама и пр.), требующих специально подготовленных специалистов.

При этом в соответствие с приоритетом стратегических или тактических задач применяют различные схемы подчиненности отдела маркетинга. В том случае, когда перед компанией в области маркетинга в первую очередь стоят задачи стратегического (исследовательского) характера (исследование потребителя, сегментация рынка, дифференцирование продукта, оценка конкурентоспособности и пр.), отдел маркетинга, обычно, подчиняют директору по стратегическому развитию. В случае доминирующих проблем в области тактического (сбытового) маркетинга (разработка плана (бюджета) продаж, организация рекламной компании, стимулирование потребления и продаж и т.п.) отдел маркетинга, как правило, подчиняют коммерческому директору. При отсутствии указанных доминант применяют схему с самостоятельным директором по маркетингу, подчиненным непосредственно генеральному директору.

В любом случае появление специализированного отдела маркетинга требует разработки его организационно-функциональной модели, закрепленной «Положением о службе маркетинга».

К тому же следует учитывать и собственный опыт развития каждого предприятия. Исторически сложилось, что первой должностью на предприятии, имевшей определенное отношение к выполнению предшествующих маркетингу функций, стала и порой еще остается, должность коммерческого директора (заместителя директора по сбыту).

Постепенно, по мере развития рыночных отношений и усложнения процесса продаж, в его задачи стали входить и некоторые из маркетинговых функций и, в первую очередь, реклама. Это неизбежно привело к созданию в структуре самостоятельных подразделений, перед которыми, как и перед всеми остальными сотрудниками коммерческой службы, ставилась одна задача: реализовать всё, что произведено с максимальной прибылью. Но даже там, где маркетинговые службы стали полностью самостоятельными структурными подразделениями, показателями эффективности их работы были и, по сей день, остаются, только те же показатели сбыта.

Безусловно, что эти показатели должны быть, однако их вес в общей оценке работы службы маркетинга может быть значительным только в том единственном случае, когда её предложения действительно учитываются в практической деятельности предприятия.

Более того, самостоятельная служба маркетинга при её параллельном существовании со службой сбыта имеет главными недостатками разрозненность их функций, мешающую эффективной организации продажи, и практическую неизбежность конфликтов между двумя руководителями, каждый из которых хочет играть ведущую роль в политике сбыта продукции предприятия. Порок этой ситуации состоит в том, что их функции реализуются независимо.

Отдельного разговора заслуживает и организация взаимоотношений службы маркетинга со службой снабжения, в особенности, когда сырье приобретается по бартерным схемам и по взаимозачёту. Положение может ещё более усугубиться в ситуации, когда наряду с этими отделами существует независимый отдел рекламы и выставок. В итоге идея создания целостной концепции маркетинга остается в лучшем случае на бумаге.

По мере же того, как маркетинг из инструментальной фазы переходит в фазу общей концепции, объединяющей все функции, связанные с выходом предприятия на рынок, качественно изменяется и ответственность руководителя службы маркетинга. Он становится не только главным арбитром между фактом продажи и всеми теми действиями подразделений, которые могли повлиять на продажу, но и ответственным за рыночные цели предприятия и их достижение, а, значит, и за элементы, которые ведут к достижению этих целей.

Понятно, что эффективность функционирования той или иной маркетинговой организационной структуры во многом будет определяться теми кадрами, которые заняты маркетингом на предприятии. И здесь подразумеваются не только их профессиональная подготовка, но и мера ответственности, которая на них возложена, и принятая на предприятии система стимулирования их труда.

Таким образом, в каждом конкретном случае, руководитель предприятия, исходя из своего видения целей и задач, которые он планирует поставить перед службой маркетинга, определяет её место в организационной структуре предприятия.

Рассмотрим некоторые варианты построения структур служб маркетинга на предприятии, исходя из того, что её основные задачи сводятся к сбору и анализу исходной информации, планированию и прогнозированию, оперативной работе.

Организация по "функциям"- _________________________________

Организация "по видам продукции" - ___________________________

Организация «по рынкам»- ___________________________________

Организация «по территориям» ________________________________

Главное, на что особо хочется обратить внимание, - это на включение в перечень задач любой службы маркетинга вопросов, связанных с планированием ассортимента, разработкой предложений по освоению новых видов продукции и новых видов сервиса, включая анализ организации обслуживания потребителей при получении и отгрузке им продукции на предприятии.

1.2 Критерии оценки эффективности работы службы маркетинга

Вопрос об оценке эффективности деятельности службы маркетинга ввиду отсутствия единой методики на каждом предприятии решается самостоятельно. В большинстве случаев главным критерием оценки работы службы считается фактическое поступление денежных средств на счёт предприятия в конкретный период. Такая оценка не в полной мере отражает цели и задачи, стоящие перед службой маркетинга. Ниже рассмотрен один из подходов к решению этой задачи.

Чтобы оценить маркетинговую деятельность в финансовых терминах несколькими авторами были разработаны новые подходы.

Согласно теории Дойля, финансовые факторы связанны с ростом сбыта, нормой текущей прибыли, инвестициями; маркетинговые факторы связаны с сильными торговыми марками, лояльностью покупателей, стратегическим партнерством, выбором рынков и отличительным преимуществом.

Бест утверждает, что единственным источником положительного движения денежных средств является потребитель и вследствие этого потребитель должен быть «центром» управления, ориентированного на рынок.

Компании - сторонники теории Амблера должны отдавать предпочтение измерению и фиксированию результатов маркетинговой деятельности, или «маркетинговых показателей». Амблер полагает, что оцениваемые результаты следует делить на две группы: 1) краткосрочные результаты и 2) изменения марочного капитала. Краткосрочные результаты отражают состояние дел посредством прибылей и убытков, о них можно судить по торговому обороту, биржевой стоимости акций или комбинации этих двух показателей.

К оценке капитала торговой марки относятся уровень осведомленности, доля рынка, относительная цена, количество рекламаций, распространенность/доступность, общее количество клиентов, воспринимаемое качество и лояльность покупателей. Амблер также рекомендует разработать аналогичные критерии и показатели в отношении сотрудников компании, объясняя это следующим образом: «потребители - ваши конечные клиенты, но ваши собственные сотрудники – это ваши первые клиенты; вам необходимо также оценивать и здоровье внутреннего рынка».

1.3 Взаимодействие отдела маркетинга с другими отделами компании

Одним из ключевых вопросов в повседневной деятельности службы маркетинга является организация горизонтального взаимодействия её сотрудников со службой сбыта в части ведения переговоров с потребителями. Вопрос нередко носит принципиальный характер. Так, на многих предприятиях именно количество вновь привлеченных потребителей и количество отгруженной им продукции является наиглавнейшим с точки зрения руководителя предприятия показателем эффективности их деятельности.

Действительно, должен ли менеджер службы маркетинга вести потребителя до конца или ему достаточно просто передать информацию о новом потребителе в отдел сбыта? Если да, то как он потом может влиять или контролировать ситуацию?

Здесь нет стандартного или универсального ответа. Все зависит и от организационной структуры подчиненности этих служб и, в конце концов, от чисто человеческих отношений между ними.

Информационное взаимодействие между структурными подразделениями предприятия - традиционно слабое место для большинства из них. И даже высокая степень компьютеризации на предприятии редко может принципиально изменить картину в лучшую сторону. Безусловно, все горизонтальные связи можно и нужно прописать в должностных инструкциях.

В принципе все функции организации должны быть согласованы, чтобы содействовать достижению ее целей. На практике, однако, для характеристики между отделами больше подходят слова «конкуренция», «недоверие». Конфликты могут возникать даже из-за существующих в отделах нелепых стереотипов и предубеждений.

Разрешить проблему можно путем обучения сотрудников финансового отдела маркетингу, а маркетологов - управлению финансами. Руководителям финансового отдела следует адаптировать свои теории и методы работы к целям стратегического маркетинга.

В нормальной организации каждая функция оказывает влияние на удовлетворение потребителя. Возможно, наилучшим решением в такой ситуации будет периодическая организация межфункциональных встреч каждого из отделов с отделом маркетинга, что поможет укрепить взаимопонимание и сотрудничество. Даже если у сотрудников одного отдела возникнут претензии к работе другого, то такие встречи помогут разрядить обстановку и послужить основой для более конструктивного сотрудничества. Каждому отделу необходимо понимать логику действий других отделов.

1.4 Характеристики отделов компании, ориентированной на потребителей

Задача ориентации компании на потребителя не из самых легких. Не стоит рассчитывать, что все произойдет само по себе, стоит лишь руководителю компании выступить с длинной речью, в которой он попытается убедить работников «думать о покупателях». Такое изменение потребует пересмотра всех должностных инструкций, структуры организации, стимулов и взаимосвязей. Ниже приведена примерная методика аудита, позволяющая оценить ориентацию на потребителей различных отделов компании. Показатели прибыльности фирмы во многом зависят от эффективности взаимоотношений отделов.

Сотрудникам отделов исследований и разработок необходимо встречаться с клиентами и вникать в их проблемы. Так же нужно оценивать характеристики продуктов фирм-конкурентов и стараться сделать продукт «лучший в своем классе». Должен возникать интерес к реакции и предложениям покупателей по мере развития проекта. Путем постоянной ориентации на реакцию рынка, усовершенствуются товары.

Было бы замечательно, если бы сотрудники отдела закупок искали лучших поставщиков, а не просто выбирали тех, кто предлагает свои услуги. А так же строили долгосрочные отношения с небольшим числом фирм, поставляющих высококачественную продукцию, и отказывались приносить в жертву цене – качество.

Компания должна стремиться к установлению равновесия, отделы производства и маркетинга должны совместно определять приоритеты фирмы. Достижению взаимопонимания между ними может помочь проведение общих семинаров, создание совместных комиссий, взаимодействие сотрудников департаментов, обмен кадрами, применение аналитических методов для поиска наиболее выгодной для фирмы линии поведения.

Маркетологи должны оценить маркетинговый потенциал производственной стратегии - создание гибкого производства, автоматизацию и роботизацию, следование календарному производственному графику, управление качеством.

В остальном же, все сотрудники любой компании должны быть компетентны, вежливы, бодры и отзывчивы – словом должны делать честь компании.

1.5 Основная цель службы маркетинга на предприятии

Чем же должна заниматься служба маркетинга на предприятии? - естественно Его Величеством Клиентом. Она должна быть представителем Клиента на фирме: изучать и предвосхищать потребности Клиента (Клиентов). И самое главное - разрабатывать творческие маркетинговые решения, повышающие степень удовлетворенности клиента и… прибыли компании .

Детали зависят от специфики и степени зрелости фирмы, и ряда других, на первый взгляд не очень связанных друг с другом вопросов. На шкалу маркетинговых приоритетов могут оказывать влияние законодательные акты, наличие/отсутствие производственных мощностей, изменение ситуации на рынке и многое другое.

Круг ведения службы маркетинга также зависит от квалификации, образования, склонностей его сотрудников и т.д. Например, на некоторых фирмах, MarketingManager, кроме собственно маркетинга, занимается рекламой и publicrelations. Подобную ситуацию вряд ли можно назвать типичной. Но в любом случае, Отдел должен отвечать за рекламу и PR.

Исследования рынка. Не заставляйте отдел проводить так модные ныне дорогостоящие исследования рынка - они часто дают неправильные и бесполезные результаты и отнимают много времени. Вместо полевых исследований Отдел должен заниматься анализом рынка от клиента.

Реклама. Как Вы знаете, реклама - это маркетинговый метод, кстати, не самый эффективный. Одна из неприятных особенностей рекламы (а их у нее несколько) состоит в том, что буквально каждый считает себя специалистом в рекламе, причем, чем меньше он в ней разбирается, тем больше он считает себя вправе в нее вторгаться. Немудрено, что генералы так любят вторгаться в процесс создания рекламы .

Внутренний маркетинг. Задача внутреннего маркетинга состоит в том, чтобы сделать каждого сотрудника «ходячей рекламой» фирмы и кровно заинтересованным в максимальном удовлетворении потребностей клиентов. Другая задача внутреннего маркетинга - создание внутри фирмы среды, максимально ориентированной на клиента. Этого, к сожалению, не понимают многие руководители и не дают маркетологам заниматься внутренним маркетингом, считая, что это не их дело.

Новые продукты. При создании нового продукта маркетологи рассказывают разработчикам и производственникам о том, что нужно рынку, какими продающими моментами должен обладать разрабатываемый продукт. Практика показывает, что разработчики имеют обыкновение забывать об интересах клиентов. Задача маркетологов - постоянно отстаивать эти интересы. Задолго до появления товара, маркетологи разрабатывают его «одежду», систему дистрибьюции, а также рекламную программу запуска и поддержки продукта.

1.6 Портрет современного маркетолога

Теория и практика современного маркетинга носит интегрированный характер. Соответственно, маркетолог должен обладать определенными качествами и знаниями для работы, а так же управленческими навыками:

· уметь планировать маркетинговые мероприятия в увязке со стратегией предприятия, а также организовывать маркетинговую деятельность, осуществлять ее эффективный контроль, обеспечивать рациональное использование ресурсов в сфере маркетинга;

· обладать необходимой квалификацией для анализа рынка и рыночной конъюнктуры, изучения поведения потребителей, уметь оценивать конкурентоспособность продукции и вырабатывать мероприятия по ее гарантии, активно использовать ценообразование в конкурентной политике предприятия, организовывать спрос, продажи, эффективный товарооборот, обеспечивать продвижение товаров на рынок, формирование сетей распределения продукции;

· обладать необходимыми экономическими знаниями, понимать механизм функционирования рынка и экономического поведения производителей и потребителей, уметь формировать экономические цели и стратегии фирмы, оценивать издержки производства с управленческой точки зрения, увязывать деятельность предприятия с макро- и микроэкономическими факторами;

· владеть методами управления на основе знаний бухгалтерского учета, умения построить и использовать управленческий учет для принятия решений, учитывать и контролировать затраты;

· обладать знаниями и навыками для комплексного оперативного управления оборотными средствами и краткосрочными обязательствами организации, оценивать ценовые, маркетинговые, внутрипроизводственные решения с точки зрения их влияния на финансовые результаты деятельности.

· понимать современные тенденции мировой экономики с точки зрения развития экономики страны, ориентироваться в вопросах международной конкуренции;

· обладать основными знаниями и навыками внешнеэкономической деятельности, включая работу с иностранными партнерами, осуществление внешнеэкономических операций и организацию международного бизнеса;

· уметь организовывать свое время, проводить самоанализ и самоменеджмент;

· быть способными работать в группах, осуществлять эффективную коммуникацию, деловую переписку, владеть искусством презентаций и ведения переговоров, деловым этикетом, организовывать рациональный образ жизни.

· понимать сущность бизнеса и стратегического управления в условиях рынка, определять миссию и цели организации, анализировать ее сильные и слабые стороны в конкурентной среде, вырабатывать на этой основе стратегию организации и уметь добиваться ее осуществления;

· владеть современным аналитическим инструментарием менеджмента, методологией системного подхода к организации, количественными методами в управлении, методами диагностики, анализа и решения проблем, а также методами принятия решений и их реализации на практике;

· разрабатывать организационную структуру, адекватную стратегии, целям и задачам, внутренним и внешним условиям деятельности организации, осуществлять распределение полномочий и ответственности на основе их делегирования, анализировать и проектировать работу, по кадровому обеспечению организации;

· иметь знания и навыки для эффективного управления человеческими ресурсами в организациях осуществлять планирование и организацию кадровой работы, развивать в себе навыки лидерства, владеть принципами и методами управления конфликтами, формировать организационную культуру и осуществлять организационные изменения.

Максимальное подключение всех звеньев компании к решению маркетинговых задач превращает маркетинг в явление диффузии, обеспечивая компании реальную маркетинговую ориентацию. Однако очень часто реализовать все функции маркетинга силами существующих звеньев не удается. Собственно тогда и возникает осознанная необходимость в организации отдела маркетинга для реализации функций маркетинга (маркетинговые исследования, сегментация рынка, реклама и пр.), требующих специально подготовленных специалистов.

Если принять во внимание возможные различия в размере ресурсов предприятий, в продукции, которую они выпускают, в рынках, на которых они действуют, становится очевидным, что не может быть единой организационной структуры, рекомендуемой в виде некого стандарта для всех предприятий. Информационное взаимодействие между структурными подразделениями предприятия - традиционно слабое место для большинства из них. И даже высокая степень компьютеризации на предприятии редко может принципиально изменить картину в лучшую сторону. Безусловно, все горизонтальные связи можно и нужно прописать в должностных инструкциях и «Положении об отделе маркетинга».

Традиционно, финансовый отдел предприятия рассматривает расходы на маркетинг исключительно как затраты. Хотя вложения в маркетинговую деятельность предприятия – это скорее инвестиции в долгосрочное развитие.

Научная значимость и прикладная ценность данного исследования состоит в новом подходе к организации отдела маркетинга на предприятиях. Предполагается, что осуществление маркетинговой деятельности предприятием можно рассматривать как самостоятельный инвестиционный проект, с последующей его окупаемостью и дальнейшим использованием для получения дополнительной прибыли предприятием.

Такой подход к решению проблемы организации отдела маркетинга, обуславливает степень новизны проводимого исследования.

Раздел 2. Характеристика и анализ деятельности ЗАО «Майбел»

2.1 Сведения о предприятии

ЗАО "Майбел" создано в 1995 году на базе Симферопольского консервного завода имени 1-го Мая - крупнейшего специализированного предприятия по производству детского питания на Украине с более чем 40-летними традициями и опытом производства высококачественной продукции - соков и детского питания. Основным направлением деятельности предприятия является производство соков и нектаров в упаковке Тетра Пак на фирменном оборудовании по современным технологиям. На сегодняшний день продукция выпускается под торговой маркой «Джусик».

Для обеспечения необходимого объема фруктов для производства пюре заводом было принято решение о создании агропредприятия «Сады Тавриды». Предприятие арендует земли в Качинской долине Бахчисарайского района, где уже через год после посадки был достигнут урожай яблок 12 т/га.

Основная цель этого проекта, помимо обеспечения ЗАО "Майбел" сырьем, продемонстрировать возможности современных методов садоводства непосредственно в крымских условиях, и дать толчок к возрождению садоводства в Крыму.

Таким образом, соковый завод «Майбел» - одна из вертикально интегрированных компаний в Украине, в полной мере контролирующая качество:

Исходного сырья – крымских фруктов;

Пюре из крымских фруктов;

Готового продукта.

Упаковка:

Соки фасуют в потребительскую тару «Тетра Брик Асептик», выполняемую из упаковочного комбинированного материала для пищевых продуктов по ТУ У 05351099.01, поставляемую компанией «Тетра Лаваль Украина» (Тетра Пак).

Поставляется потребителям в паках термо-усадка вместимостью:

пакеты 0,2 л. - по 27 шт.

пакеты 1,0 л. - по 12 шт.

Технология производства:

ЗАО «Майбел» на сегодняшний день является одним из немногих отечественных производителей, которые производят свежеотжатый сок (не из концентрата) в упаковке «Тетра Пак». Эта шведская фирма, оборудование и упаковку которой использует «Майбел», освоила уникальную технологию разлива соков таким образом, что качество и естественный вкус продукта сохраняются долгое время, а необходимость использования консервантов и ароматизаторов отпадает. Сок в закрытой вакуумной установке подвергается кратковременному тепловому импульсу, после чего мгновенно охлаждается. Бактерии, из-за которых соки скисают, при этом погибают. В то же время значительно более термостойкие витамины остаются неповрежденными. Далее сок попадает в упаковку «Тетра Брик Асептик», которая благодаря своим свойствам обеспечивает соку полную стерильность, длительную сохранность и высокие вкусовые качества.

При изготовлении соков натуральных ЗАО «Майбел» не допускается добавление естественных и искусственных красителей, синтетических, ароматических и консервирующих веществ. Соки натуральные производятся из свежеотжатых фруктов, цитрусовые нектары - из концентрированного сока (NB! - не из сухого концентрата). Срок хранения соков и нектаров - 12 месяцев со дня выработки. Столь долгий срок хранения без консервирующих веществ объясняется применением специальной технологии изготовления и соответствующей упаковкой.Основные достоинства соков ЗАО «Майбел»:

Натуральность:

В ассортименте ЗАО «Майбел» 80% выпускаемой продукции занимают натуральные соки из высококачественного натурального сырья, которое поставляется из экологически чистых районов Крыма - Бахчисарайского, Нижнегорского, Красногвардейского, Симферопольского.

Экологическая чистота:

Обеспечивается составом сырья (см. выше); щадящими режимами тепловой обработки; применением упаковочных материалов, препятствующих проникновению в пакет солнечных лучей, под воздействием которых происходит распад полезных веществ; стерильных хранением продукта, увеличивающим срок хранения соков до 12 месяцев при обычных условиях.

Гигиеничность:

Стерильная питьевая трубочка дает возможность безопасного употребления сока в условиях, когда соблюдение требований гигиены затруднительно - на прогулке, во время похода, пикника, выезда на природу и т.п.

Эффективность:

Одна упаковка 0,2 л. обеспечивает суточную потребность в соке детей до 11 лет и более 80% суточной потребности в соках детей 11-17 лет.

Удобство:

Одноразовая упаковка 0,2л. позволяет избежать злоупотреблений, связанных с разбавлением соков в предприятиях общепита, в том числе и школьных, а упаковка 1,0л. является удобной тарой для семейного потребления.

Продукция ЗАО «Майбел» имеет заключение Института Педиатрии, Акушерства и Гинекологии АМН Украины. Главный детский диетолог МЗ Украины, доктор медицинских наук, профессор В.Д.Отт рекомендовала соки «Майбел» для включения в рационы питания детей дошкольного и школьного возрастов, а также для беременных женщин, кормящих матерей и больных с хроническими заболеваниями пищеварительной системы. Содержащаяся в соках мякоть является важным компонентом питания, нормализующим процессы пищеварения, и обладает радиопротекторными свойствами.

Наша продукция отмечена медалями и дипломами отечественных и международных выставок, а также победами в самых престижных дегустационных конкурсах. За качество соков «Джусик» предприятие награждено Почетным знаком «Победитель III-го Всеукраинского конкурса качества», а в торговой марке «Джус» в 2000 году присужден национальный знак «Вища проба». Для продвижения продукции собственного производства, а так же других украинских товаропроизводителей ЗАО “Майбел” создало в 1996 году в Республике Беларусь дистрибьюционную структуру, с ежемесячным товарооборотом по импортным товарам до 120 тысяч дол. США. Для успешной реализации соков “Джусик” по Крыму в 2002 году создана дистрибьюционная компания, которая на сегодня обслуживает около 1500 торговых точек: магазины, кафе-бары, санатории и пансионаты. Следует отметить, что население Крыма в летний период составляет более 6 млн. человек, что существенно увеличивает емкость рынка. С сентября 1996г. в рамках Национальной программы «Дети Украины» предприятие «Майбел» начало осуществлять поставку в школы, школьные комбинаты и другие детские учреждения городов: Киев, Харьков, Днепропетровск, Донецк, Запорожье, Житомир, Чернигов, Винница, Кривой Рог, Горловка, Макеевка, Симферополь и Севастополь. С 1996 года общие отгрузки в школьные учреждения Украины составили свыше 10 млн. упаковок. Так же ЗАО «Майбел» поставляет свою продукцию в санатории, пансионаты, оздоровительные комплексы, на заводы и фабрики (особенно вредное производство) по всей Украине.

Компания «Майбел» - национальный производитель соков. На данный момент завод реализует свою продукцию во всех регионах страны, а так же ближнее и дальнее зарубежье.

2.2 Текущая ситуация на соковом рынке Украины

Рынок соков в упаковке «Тетра Пак» в Украине является рынком олигополии. Это означает, что на рынке присутствует незначительное количество фирм, несколько из которых доминируют (две большие компании производят более половины всей продукции). Каждая фирма чувствительна к маркетинговым средствам, в том числе к ценовой политике конкурентов.

Определяя основные характеристики олигополистической конкуренции, мы выяснили, что фирмы являются чувствительными к маркетинговым действиям конкурентов. Это означает, что две торговые марки могут противостоять одна другой благодаря умелому использованию комплекса маркетинга: цены, рекламы, качества и т.п.

Минус упаковки «Тетра Пак» - это отсутствие инновационных концепций напитков в картоне. Любое нововведение требует больших затрат и больших инвестиций в оборудование. Цена на продукцию напрямую зависит от того, как выглядит упаковка. То есть в основном потребитель платит не за качество, а за внешний вид.

Емкость украинского рынка соков и нектаров.

На рынке СНН отмечается стабильный рост с 2000 г.

Годичное потребление сока на душу населения возросло с 5,7 л в 2003 г. до 8 л в 2004 г. Планируемое потребление в 2008 году 14 л на душу населения.

Рынок напитков слабо развит

38% роста рынка в 2005 г. в основном приходится на рост низко-ценового сегмента и порционной упаковки ТМ Биола

Основные бренды теряют доли рынка в пользу низко-ценового сегмента

Сандора и Витмарк удерживают почти 80% рынка

Рис. 2.1 Прогноз рынка соков, нектаров и сокосодержащих напитков

Qr = nr qr p(2.1)

Qr – емкость реального рынка

p – средняя цена

2.3 Аудит внешней среды

2.3.1 Анализ макросреды

Экономические факторы.

На положение компании «Майбел» на рынке Украины имеют влияние ряд политико-экономических факторов, которые необходимо учитывать в разработке стратегий развития компании.

Международный валютный фонд (МВФ) обнародовал доклад WorldEconomicOutlook о состоянии и перспективах мировой экономики в 2007 году, согласно которому прогноз роста ВВП Украины улучшен с 4,5% до 5%, а прогноз инфляции ухудшен с 10% до 11,3%. Напомним, что Кабинет министров прогнозирует в этом году рост ВВП на уровне 6,5%, инфляции - на 7,5%. При этом в 2008 году фонд ожидает роста украинского ВВП на уровне 4,6%, инфляции - до 10%. Миссия фонда с 28 марта по 3 апреля изучала состояние и перспективы украинской экономики.

Одновременно МВФ ухудшил прогноз платежного баланса Украины. Если в конце прошлого года отрицательное сальдо текущего счета на 2007 год оценивалось в размере 3,8% от ВВП, то теперь - 4,1%, а на 2008 год - и вовсе 5,5%. Таким образом, темпы развития украинской экономики в этом году могут оказаться хуже, чем средний показатель по странам СНГ, ведь для региона фонд прогнозирует в этом году рост ВВП на уровне 7% при инфляции до 9% (в 2008 году - 8,3% и 8,1% соответственно). Примечательно, что пересмотренные прогнозы состояния украинской экономики уже приблизились к прогнозам для России: рост ВВП - на 6,4%, инфляция - до 8,1%

Мировой банк не намерен пересматривать прогноз роста внутреннего валового продукта на 2008 год в связи новой ценой на импортный газ для Украины. Об этом заявил старший экономист представительства МБ в Украине, Беларуси и Молдове Мартин Райзер. По его словам, прогноз роста ВВП на 2008 год на уровне 5,5% остается в силе. Как сообщалось, Мировой банк прогнозирует, что рост ВВП Украины в 2008 году составит 5,5%. 4 декабря Украина и Россия договорились о цене на импортный природный газ на границе России и Украины 179,5 доллара за тыс. куб. м на 2008 год.

При росте цен на основные продукты потребление такой продукции, как сок может снизиться, так как не является продуктом первой необходимости. Так же при дефиците бюджета может быть снижено выделение бюджетных средств на школьные программы, что в свою очередь скажется на поставках продукции в учебные заведения Украины.

Рост цен на энергоносители может повлиять в сторону увеличения на себестоимость конечного продукта.

Технологические факторы.

· стабильное развитие новых информационных технологий;

· создание потенциально новых современных систем учета;

· постоянный прирост квалифицированного персонала.

В данный момент в Украине увеличивается потребление сока в пластиковой упаковке (более 9% рынка на 2005год).

Нужно доводить до потребителя, что сок в упаковке Тетра Пак более полезен, и все необходимые для здоровья вещества сохраняются практически в полном объеме только в данном виде упаковки.

Социально-культурные факторы.

· стабильные тенденции к ухудшению демографической ситуации в Украине.

· увеличение среднего возраста жителей Украины.

· рост спроса на получение высшего образования.

· переоценка базовых ценностей потребителя в связи с нестабильной политической и экономической ситуацией в стране.

· маленький процент так называемого среднего класса в стране.

2.3.2 Анализ микросреды

Рынок.

Рынок соков и сокосодержащих напитков (СНН) стабильно растет с 2000 года. Годичное потребление на душу населения возросло с 8л в 2004 году до 12л в 2007 году и продолжает расти.

38% роста рынка приходится на рост низко-ценового сегмента и порционной упаковки ТМ «Биола». Основные бренды теряют рынок в пользу низко-ценового сегмента.

Сандора и Витмарк удерживают практически 80% рынка соков и СНН .

На сегодняшний момент емкость рынка соков и СНН составляет 675096800 л/год. По прогнозам к 2010 году эта цифра достигнет 800млн.л.

Наибольшее количество продаж приходиться на Восточный регион Украины 48% от общего объема. На рост продаж повлиял выпуск ТМ «Биола».

Практически половину продаж 47% делают 6 основных городов Украины, но важность мелких городов возрастает.

Киев и Харьков делают наибольший объем продаж (рис. 2.2).

Рис. 2.2 Доли 6 городов-миллионников в соковых продажах

91% объема рынка соков и СНН занимает картонная упаковка.

На Украинском рынке доминирует локальный производитель – 97%. На долю импорта приходится - 3% объема продаж.

Низко-ценовой сегмент (3,70 – 4,10 грн.) имеет максимальную долю рынка .

Потребители.

Потребители продукции ЗАО «Майбел» делятся на три категории:

· дистрибьюционные и оптовые компании;

· школьные комбинаты, санатории и пансионаты, различные учреждения;

· конечный потребитель.

Дистрибьюционные и оптовые компании приобретают продукцию компании «Майбел» для дальнейшей перепродажи и распространения в мелкооптовых и розничных торговых точках. Т.е. для продажи с целью получения прибыли.

Школьные комбинаты, санатории и пансионаты, различные учреждения также подразделяются на два типа потребителей.

Первый – это тендерные поставки. Каждый год государство выделяет средства для школьных комбинатов и некоторых санаториев на закупку продуктов питания. Сок так же входит в перечень продуктов. По-этому с определенной периодичностью (в разных учреждениях – разные сроки) проводится тендер (конкурс) на поставку продуктов питания. ЗАО «Майбел» вот уже 10 лет обеспечивает несколько районов Киева и многие крупные санатории и лагеря именно на тендерной основе.

Второй вариант поставок – это работа региональных менеджеров по продажам. Т.е. здесь уже речь идет о партнерских отношениях и просто хороших отношениях на базе долгих лет плодотворной работы. Принцип отгрузок в санатории, пансионаты, на заводы и фабрики – для личного использования. В основном сок входит в постоянное меню столовых и ресторанов при этих учреждениях. В редких случаях его перепродают в кафе, и буфетах при этих же учреждениях.

Последний, но самый главный тип потребителя – это конечный потребитель, которой приобретает продукцию непосредственно в торговой точке своего города. Здесь интересно будет рассмотреть мотивы и предпочтения потребления соков.

Средняя частота потребления соков и СНН 1 раз в неделю. Большинство потребителей приобретают соки заранее и употребляют у себя дома (89,2%).

Основными мотивами для потребления соков выступает забота о собственном здоровье (пью регулярно для укрепления здоровья – 57,7%, поддержать силы, взбодриться – 27,9%). Чуть меньший процент – 38,3% - пьют, чтобы получить удовольствие (рис. 2.4).

Большинство потребителей пьют соки и СНН просто так – 83,3%, остальные 16,7% употребляют во время еды .

В сознании потребителей на первый план выходят характеристики, связанные с качеством натуральностью и полезностью сока, которые тесно переплетаются с ценовыми ожиданиями от стоимости сока.

Для потребителей важно, чтобы сок всегда имел стабильное высокое качество, отличался натуральным цветом, имел вкус свежих фруктов или свежевыжатого сока, производился непосредственно из фруктов, а не из концентратов, и, кроме того, отличался полезностью для здоровья и содержал много витаминов.

Однако, наряду с качеством, потребители ожидают, что сок должен быть доступным по цене, отвечая характеристике «сок на каждый день», и стоить тех денег, которые за него платишь.

Конкуренты.

Основными конкурентами являются Сандора и Витмарк. На данный момент эти компании удерживают около 80% рынка соков и СНН.

Наибольший потенциал развития имеют марки «Садочок», «Сандора Голд» и «Сандора Классик». Они также характеризуются высоким уровнем приверженности. Следует отметить, что наиболее сильные позиции удерживает марка «Садочок». У этой марки наибольшая доля приверженных – 14,9% так и не приверженных потребителей – 8,5%, наименьшее количество недоступных потребителей других марок – 44,3%, а также самый низкий показатель неосведомленных – 10,3% .

После успеха ТМ «Биола» Сандора выпустила на рынок ТМ «Садочок» в пластиковой бутылке.

Новой торговой марке проникнуть на рынок достаточно сложно, так как рынок соков и СНН – рынок олигополии.

В будущем возможно появление товаров-заменителей, при условии использования технологически более новой, современной упаковки.

В последнее время потенциальную угрозу на соковом рынке Украины представляют российские соки, которые продвигают очень крупные и имеющие огромный опыт продвижения и продаж компании, к примеру, «Кока-Кола Бевериджиз Украина».

Посредники.

Посредниками между компанией «Майбел» и ее целевой аудиторией являются таки организации, как дистрибьюционные и оптовые компании, сети магазинов розничной торговли, супермаркеты и гипермаркеты. С большинством партнеров компанию связывают долгосрочные и взаимовыгодные отношения.

В последнее время многие сети супермаркетов и магазинов розничной торговли продуктами питания переходят на прямые поставки от производителя, сокращая тем самым уровни канала распределения. Это позволяет производителю более плотно работать именно с розничными торговыми точками и отслеживать тенденции поведения потребителя.

Сбыт на рынке соков и СНН становиться все более интенсивным. Тем не менее, никто из производителей не имеет высокой национальной дистрибьюции продукта .

В основном производители используют дополнительные скидки за выбранный объем продукции. Но основные операторы рынка предоставляют небольшую отсрочку платежа оптовикам и дистрибьюторским компаниям мотивируя тем, что товар хорошо оборачивается в торговых точках.

Поставщики.

Все компании – производители соков являются импортерами сырья для производства соков и СНН. В основном это одни и те же поставщики и поставки концентрата могут задерживаться только из-за таможенных проволочек. Так же соковики используют и сырье, производимое в Украине – пюре из фруктов и овощей. Здесь проблем больше. В неурожайные года очень явно встает проблема покупки сырья для натуральных соков. При резком прекращении поставок необходимо срочно искать новых партнеров для поставок сырья, желательно на лучших условиях.

ЗАО «Майбел» не имеет своего автопарка. Поэтому, для доставки своей продукции в разные уголки страны, компания пользуется услугами логистических фирм. В основном это компании не один год работающие на транспортном рынке Украины и уже зарекомендовавшие себя, как фирмы качественно и в срок выполняющие доставку. Тем не менее, перед отделом логистики постоянно ставиться задача поиска новых фирм для перевозки и доставки продукции. Оптимально выполненной задача считается в том случае, если компания перевозчик предоставляет качественные услуги, а так же дополнительные скидки за перевозку больших объемов. Но, несмотря на должное сохранение качества услуги, предполагается, что цена должна быть более низкой.

2.4 Аудит внутренней среды

2.4.1 Комплекс маркетинга

Товар.

На данный момент товар находится на спаде своего жизненного цикла. Характеристики, отличающие нашу продукцию – это местонахождение завода-производителя – республика Крым. Упаковка - презентует товар недостаточно эффективно.

Имидж компании относительно конкурентов нельзя назвать положительным. Очень узкий ассортимент предлагаемой продукции влечет за собой отказ многих потенциальных партнеров от распространения товара. Тем не менее, потребители считают сок ДЖУСIК качественным продуктом.

Цена.

Цели ценовой политики компании «Майбел»:

1. Ориентированные на сбыт – увеличение объема продаж, максимизация выручки, увеличение части рынка.

2. Связанные с конкуренцией – обеспечение стабилизации цен на конкурирующие товары, позиционирование товара относительно действий конкурентов.

Так как снижение цены дает положительные результаты по увеличению объема продаж, предприятию необходимо пересмотреть расчеты себестоимости продукции для снижения точки безубыточности. Исходя из того, что переменные затраты увеличиваются пропорционально росту объема производства, главной задачей становится снижение постоянных затрат и увеличение их доли в себестоимости продукции.

В распоряжении компании, которая работает в условиях олигополистической конкуренции несколько ценовых стратегий: в первую очередь стратегия ценового лидера, если фирма имеет существенные преимущества перед конкурентами, например в затратах. Соответственно другим фирмам остается только наследование лидера, устанавливая цены, не превышающие цен лидера – стратегия наследования лидера.

Эта стратегия предусматривает, что фирма в определении цены ориентируется на цену фирмы-лидера. Эта стратегия дает возможность получить «справедливую» прибыль на вложенный капитал. Не провоцируя ценовой войны, стратегия является привлекательной для обеспечения стабильной деятельности фирмы на рынке.

Средняя цена на соковом рынке Украины меняется в соответствии инфляцией и изменением цен на энергоносители в сторону увеличения. Постоянно проводится анализ прибыльности каждой предлагаемой позиции, но менять цену анна предлагаемый продукт достаточно сложно, т.к. покупатель предпочитает видеть одну цену на равнозначную продукцию одной компании.

Цена на предприятии «Майбел» делится на несколько видов. Отдельно рассчитана цена для дистрибьюторов и крупного опта. Так же для этой группы потребителей действует система скидок и бонусов за выбранный объем продукции в течение какого-либо периода времени и в соответствии со своевременным погашением дебиторской задолженности.

Компания «Майбел» постоянно следит за тем, чтобы цена на нашу продукцию была на одном уровне в любом городе Украины, как определяет ценовая политика ЗАО «Майбел»

Распределение.

Наибольшая сложность продаж через супермаркеты и универсамы состоит в том, что место на полках торговых точек ограничено. Для того чтобы разместить товар на полках, необходимо вкладывать существенные средства только в этот процесс. Так же при отсутствии договоренностей о продажах нашего товара с национальными сетями интерес работы с товаром дистрибьюционных компаний стремительно падает, т.к. оставшиеся каналы сбыта не дают ожидаемого оборота денежных средств, а соответственно и прибыли.

В данный момент становится первоочередной задачей поиск посредников в небольших городах и работа с ними напрямую.

Так же быстрыми темпами развивается собственная дистрибьюционная сеть компании в Крыму.

Компания «Майбел» осуществляет постоянный контроль затрат на распределение и проводит анализ территориального распределения продукции.

Основную долю продаж продукции компании на данный момент занимают поставки в школьные комбинаты Киева и других городов Украины, а так же продажа на экспорт, Беларусь, Россия, Молдова и т.д.

Так же большой объем продукции продает в Крыму собственная дистрибьюция компании «Майбел»

Меньшую долю занимают дистрибьюторы и крупный опт. С национальными сетями и крупными розничными сетями в регионах компания «Майбел» практически не сотрудничает, по причине высокого уровня оплаты за торговые площади.

Продвижение.

Основной проблемой в увеличении объемов продаж и части рынка является полное отсутствие средств на продвижение товара. Так же из-за недостаточной оплаты труда происходит постоянная текучесть кадров компании, что естественно негативно сказывается на процессе продаж.

Из-за отсутствия отдела маркетинга, как такового, затраты связанные с продажами должным образом не контролируются. По этой же причине не разрабатываются программы продвижения продукции, не считается эффективность затрат на мотивацию партнеров для улучшения распространения продукции. Отсутствие рекламы и неустойчивый имидж компании негативно влияет на объемы продаж и долю рынка продукции.

Структурные подразделения компании работают разрозненно и иногда абсолютно без учета спроса на продукцию. Плохо налажена обратная связь с целевой аудиторией компании. Не проводятся исследования рынка и, по этой причине, во многом неверно оценивается настоящее положение компании «Майбел» на соковом рынке Украины.

Основным двигателем продаж продукции ЗАО «Майбел» является так называемый человеческий фактор. Т.е. – энтузиазм и творческий потенциал работников отдела сбыта компании.

2.4.2 Возможности предприятия

Производство.

На данный момент производственные мощности предприятия загружены не полностью. На такое состояние влияет множество факторов. От сезонности выпускаемого продукта до постоянного падения объема продаж, опять же, по целому ряду причин. Для эффективности использования производственных мощностей предприятия было принято решение привлечь заказчиков для производства продукции других торговых марок на производственном оборудовании компании «Майбел». На данном этапе работы этот проект успешно реализовывается.

С другой стороны такая ситуация дает возможность предположить, что резервные мощности предприятия достаточно высоки и при должном уровне объема продаж не возникнет вопрос о своевременном выпуске продукции.

Еще одной проблемой является устаревшее оборудование для розлива сока (ТБА-3). На данную машину нет возможности установить новомодные введения и разработки компании Тетра Лаваль, которыми для привлечения потребителей успешно пользуются конкуренты (возможность поменять литраж упаковки, пакет-слим, открывающаяся крышечка на соке, закрутка и т.п.)

Завод находится в областном центре Крыма в центре г.Симферополя. Такое расположение дает возможность экономить на доставке продукции в различные города Украины, путем загрузки наемного транспорта только в один конец.

Финансы.

Компания «Майбел» - акционерное общество закрытого типа с иностранными инвестициями. Финансовое состояние компании достаточно стабильно, в чем наибольшую роль играет квалифицированный персонал финансового отдела (финансовый директор, главный бухгалтер), который мастерски управляется с финансовыми потоками компании.

Компания «Майбел» является платежеспособным и прибыльным предприятием. В работе используются как собственные средства, так и кредитные займы.

Наиболее прибыльными продуктами являются сок яблочный, персиковый, абрикосовый и томатный, т.к. производятся из сырья произрастающего в Украине и большей частью непосредственно в Крыму. Но данная ситуация может меняться в зависимости от того, насколько урожайным был год.

Сбыт.

Компания «Майбел» имеет свои складские помещения, в которых пакуется и хранится производимая продукция. Складские площади позволяют подготовиться к сезонному увеличению продаж и разлить сок на несколько месяцев раньше, что бы предупредить перебои с товаром.

Так же укомплектован штат складских работников и складского оборудования (погрузчики).

Одно из главных преимуществ компании являются взаимовыгодные отношения с поставщиками. ЗАО «Майбел» имеет тесные партнерские отношения с поставщиками, построенные на взаимном доверии и уважении. Честное деловое партнерство и понимание взаимной выгоды повышает способность обоих сторон создавать единые ценности.

Основное правило: «Веди бизнес с клиентами так, как бы ты хотел, чтобы они вели бизнес с тобой».

Маркетинг.

Отдел маркетинга на предприятии отсутствует, поэтому его функции выполняются различными отделами. По этим же причинам исследования рынка и каналов сбыта осуществляются только на основе исследований компании «Тетра Пак» (рынок соков и сокосодержащих напитков).

Инновационная деятельность осуществляется предприятием только в отношении улучшения рецептуры производимой продукции. В этом аспекте ведутся постоянные исследования технической лабораторией компании.

Ценообразованием в компании занимается финансовый отдел. Ассортимент не менялся и не пересматривался уже несколько лет. Маркетинговая деятельность в аспекте продвижения предприятием практически не ведется. Маркетинговый бюджет, как таковой не осуждается и выделяется финансовым отделам неохотно и не системно. Маркетинговые планы не составляются. Только план объема производства и продажи на год помесячно в количестве упаковок.

Менеджмент.

Главный ресурс компании и основной ее капитал – сотрудники, команда компетентных, целеустремленных, позитивно мыслящих людей. Главная ценность компании «Майбел» - стремительный профессиональный и карьерный рост ее работников. Все решения, принимаемые руководителями и действия работников организации, отражают общую для всех систему ценностей:

Дух коллективизма. Работа в команде важна для успеха компании «Майбел». Мы приветствуем взаимодействие работников с руководителями любого уровня, обмен идеями и предложениями с целью повышения эффективности компании и качества жизни

Вознаграждение. Руководство компании признает высокие результаты деятельности и вклад каждого работника в общее дело компании, делая акцент, как на моральный, так и на материальный вид вознаграждения сотрудников. Руководство создает благоприятные условия труда и рабочую атмосферу, в которой каждый работник ощущает свою значимости для компании и получает удовлетворение от достигнутых результатов;

Отношение ТОР-менеджеров компании к своим подчиненным имеет первостепенное значение. Служащие компании, должны иметь основания доверять мотивам и честности своих руководителей. Руководство отвечает за создание продуктивной среды, для эффективной реализации ценностей компании

Преимущества работы в компании «Майбел»:

· работа в крупной быстро развивающейся компании;

· реальная возможность стремительного карьерного и профессионального роста;

· возможность регулярного повышения заработной платы, согласно результатам работы.

Так же в подчинении данного отдела находится техническая лаборатория компании, которая отслеживает качество производимой продукции согласно ГОСТам и ТУ одобренными государственными органами Украины.

Отдел маркетинга на предприятии отсутствует. Функции отдела маркетинга частично выполняются различными структурными подразделениями компании.

2.5 SWOT -анализ

Для систематизации данных полученных за время проведения маркетингового аудита внешней и внутренней маркетинговой среды компании «Майбел» необходимо составить SWOT-анализ (табл. 2.1).

Таблица 2.1. Матрица результатов маркетингового аудита

Возможности	Угрозы
Внешние факторы	1. Рынок соков постоянно растет. 2. Потребление возросло до 12л в год и продолжает расти. 3. Существует возможность работы на международных рынках. 4. Можно развивать собственную дистрибьюционную сеть по Украине 6. Стоит уделить больше внимания поставкам в бюджетные организации (школы, д/с, санатории и.т.д.). 7. Для потребителя большую важность набирает именно полезность сока и его влияние на здоровье.	1. Рынок соков в Украине - рынок олигополии. 2. Минус упаковки – отсутствие инновационных концепций. 3. В Украине в 2008 году возможно повышение цен на энергоносители. 4. Увеличивается потребление сока в пластиковой упаковке. 5. На рынок Украины выходят российские производители соков. 6. Невозможность продавать продукцию в супермаркетах и сетевых магазинах из-за высокой стоимости товарного места..
Сильные стороны	Слабые стороны
Внутренние факторы	1. У предприятия большой опыт работы на отечественном рынке. 2. С 1996г. в рамках Национальной программы «Дети Украины» предприятие осуществляет поставки в школы, школьные комбинаты и другие детские учреждения Украины. 3. У предприятия наработанная клиентская база для поставок в санатории и пансионаты Крыма и Украины. 4. У компании есть постоянный и надежный партнер в Беларуси. 5. Сок производиться из экологически чистого сырья произрастающего в Крыму. 6. Предприятие успешно участвует в тендерах на поставки в бюджетные организации. 7. Компания имеет возможность предоставить своим партнерам долгосрочные товарные кредиты.	1. Основной проблемой в увеличении объемов продаж и части рынка является полное отсутствие средств на продвижение товара. 2. Оборудование не позволяет заменить внешний вид упаковки на более современный. 3. У предприятия недостаточно средств на борьбу с конкурентными товарами. 4. Не контролируются должным образом затраты на продажи. 5. Из-за небольшого оборота продукции крупные дистрибьюционные компании отказываются сотрудничать. 6. Недостаточно средств для работы с крупными национальными сетями. 7. Отсутствие на предприятии отдела маркетинга влечет за собой отсутствие или бессистемность маркетинговых действий

2.6 Обоснование введения отдела маркетинга в организационную структуру компании «Майбел»

На основе проведенного маркетингового аудита и составленного SWOT-анализа необходимо определить основные цели компании и способы достижения этих целей.

Основные цели компании «Майбел» - увеличение части рынка, объема продаж и, как следствие, увеличение оборота капитала и прибыли.

Так же интересно было бы рассмотреть возможность создания новых бизнес-направлений для дальнейшей, успешной работы компании.

Какими методами в данных условиях можно достичь поставленной цели? Ответ на этот вопрос прост и понятен.

Для дальнейшего успешного развития компании необходим постоянный анализ – комплексные исследования рынков, анализ внутренней и внешней маркетинговой среды. Действительно ли это так необходимо? Что именно дают компании данные исследования? Я считаю, что для осознания себя и своего места на рынке, каждой компании необходимы знания и понятие конъюнктуры товарного рынка.

Изучение изменения макроэкономических факторов – доход потребителей, демографическая ситуация, инфраструктура рыка, темпы научно-технического прогресса, законодательное регулирование экономической деятельности и т.д. – дают определенные возможности, или наоборот могут нести угрозу существованию субъектов экономической деятельности.

Конъюнктурные исследования – это постоянный, целенаправленный сбор, анализ и обработка информации о состоянии экономики; товарного рынка; анализ и выявление особенностей и тенденций развития; прогнозирование основных параметров и разработка возможных альтернатив для принятия решений. Общая же цель анализа факторов создающих конъюнктуру – спрогнозировать их влияние на развитие конкретного товарного рынка, на котором работает или планирует работать предприятие, и в дальнейшем учитывать данные прогнозы при принятии важных управленческих решений.

Далее на основе полученных данных нужно определить миссию фирмы, ее стратегические и тактические цели, разработать маркетинговую стратегию, составить планы товарной, сбытовой, ценовой и коммуникационной политики. Далее на их основе сформировать маркетинговую политику предприятия.

Единственным способом достижения корпоративных целей (оборот, прибыль, доходность инвестиций и т.п.) является удовлетворение потребностей потребителя. Маркетингу, как функции менеджмента принадлежит в этом процессе особенная роль – задавать координаты остальным стратегическим направлениям деятельности фирмы.

Следующий этап – это реализация разработанной программы маркетинга и контроль ее выполнения.

Данный этап связан с принятием решений относительно каждого 4Р маркетинга – товар, цена, продвижение, распределение. Эти решения должны указать пути реализации маркетинговых стратегий, и в итоге достижение маркетинговых целей.

Реализация маркетингового плана не менее важна, чем планирование. План может стать реальностью только при взаимном сотрудничестве всех отделов компании. Не последнюю роль в этом играет соответствие организационной структуры предприятия определенным целям и подходам к их решению.

Контроль маркетинга – завершающий этап, которой в процессе реализации маркетингового плана дает возможность проанализировать правильно ли выбран путь достижения целей и, при необходимости скорректировать его.

Вопрос даже не в том, нужно или нет выполнять конкретные маркетинговые функции, ответ естественно будет позитивным. Вопрос в том, как именно эти функции распределить между подразделениями компании и кому именно из работников необходимо их выполнять, а так же кто будет это контролировать?

Я считаю, анализ деятельности компании «Майбел» дает четкое понятие, что данные функции необходимо поручить непосредственно маркетологам, т.е. людям четко представляющим себе порядок их выполнения, и дальнейшей реализации.

На основе проведенного аудита маркетинговой среды и составленного SWOT-анализа, было выявлено, что отдел маркетинга на предприятии отсутствует. Функции отдела маркетинга частично выполняются различными структурными подразделениями компании. Следовательно, первоочередными задачами для ЗАО «Майбел» являются:

· организация отдела маркетинга;

· разработка структуры маркетингового подразделения;

· определение функциональных обязанностей сотрудников;

· создание установочных документов подразделения.

Для осознания себя и своего места на рынке, каждой компании необходимы знания и понятие конъюнктуры товарного рынка. Выполнение данных функций должны обеспечивать работники отдела маркетинга, четко представляющие себе порядок их выполнения, и дальнейшей реализации.

Введение отдела маркетинга в организационную структуру предприятия необходимо для достижения основных целей компании «Майбел» - увеличения части рынка, объема продаж и, как следствие, увеличения оборота капитала и прибыли.

Так же отдел маркетинга будет заниматься разработкой взаимосвязи всех структурных подразделений с подразделением маркетинга.

Раздел 3. Построение экономической модели развития ЗАО «Майбел»

3.1 Обоснование выбора средств моделирования

При принятии управленческих решений относительно функционирования и развития экономического объекта необходимо учитывать важную характеристику внешней среды – неопределенность .

Под неопределенностью следует понимать отсутствие, неполноту, недостаточность информации об объекте, процесс, явление или неуверенность в вероятности информации. В условиях рыночной экономики существует масса источников возникновения неопределенности для различных экономических объектов.

Процесс установления рыночных отношений создает различные виды рискованных ситуаций, более того в работе предприятия риск становиться необходимым и обязательным его компонентом.

Под ситуацией риска следует понимать совокупность различных обстоятельств и условий, которые составляют обстановку того или другого вида деятельности. Ее сопровождают три условия:

Наличие неопределенности

Необходимость выбора альтернативы (отказ от них является разновидностью альтернативы)

Возможность оценить вероятность осуществления выбранных альтернатив

Таким образом, чтобы снять ситуацию риска, руководители предприятий вынуждены принимать решения и стремиться реализовать их.

Планирование развития предприятия требует использования современных методов и инструментов, которые снижают срочные затраты. Эффективным, адекватным решаемым задачам методом, является метод имитационного моделирования, основу которого составляет сценарный подход.

Имитационные модели позволяют проигрывать разные варианты развития предприятия, состояние внешней экономической среды. Они дают возможность проверить разные идеи, гипотезы и допущения относительно развития бизнеса, проанализировать последствия их реализации. Деятельность предприятия в модели отображается с помощью описания движения денежных потоков (поступлений и выплат, Кэш-Фло) как действий, происходящих в различные периоды времени.

С целью укрепления своих рыночных позиций и для того, чтобы определить альтернативу своего дальнейшего развития одной из первоочередных задач для ЗАО «Майбел» является организация отдела маркетинга - разработка структуры маркетингового подразделения, определение функциональных обязанностей сотрудников, создание установочных документов подразделения. Так же отдел маркетинга будет заниматься созданием взаимосвязи всех структурных подразделений с подразделением маркетинга и переориентация компании на решение первоочередных маркетинговых задач

Путем имитационного моделирования для определения сроков реализации инвестиционного проекта, необходимо проверить эффективность данного варианта инвестирования и дальнейшего развития компании в этом направлении.

Названные выше подходы положены в основу аналитической системы ProjectExpert 7 Holdingкомпании «ПРО-ИНВЕСТ-ИТ» (Россия), которая базируется на методе оценки инвестиционных проектов UNIDO, ставшей стандартом де-факто в области бизнес-планирования и инвестиционного планирования в странах СНГ и Балтии. Последовательно моделируя в системе запланированную деятельность нового или действующего предприятия и изменения в экономическом состоянии среды, можно вести инвестиционное проектирование и финансовое планирование, создавать бизнес-планы, которые удовлетворяют международные требования, а так же оценивать эффективность реализации проектов .

Как инструмент финансового анализа, ProjectExpert выполняет две основные функции: во-первых, претворяет описание деятельности предприятия со слов пользователя в формализованное описание денежных потоков, во-вторых, рассчитывает показатели, на основании которых финансовый менеджер может делать выводы относительно результативности принятия управленческих решений.

Реализация экономико-математической модели данного проекта целесообразна с использованием аналитической системы ProjectExpert 7 Holding.

Система дает возможность моделировать деятельность предприятий разных размеров – от небольшого частного предприятия до холдинговых структур. С ее помощью можно создавать проекты любой сложности – от расчета окупаемости нового оборудования до оценки эффективности диверсификационной деятельности предприятия.

ProjectExpert позволяет проанализировать планируемую структуру затрат и прибыльность отдельных подразделений и видов продукции, определить минимальный объем выпуска продукции и предельные издержки, подобрать производственную программу и оборудование, схемы закупок и варианты сбыта

ProjectExpert дает возможность проанализировать несколько вариантов достижения целей развития предприятия и выбрать оптимальный. Программа позволяет проконтролировать выполнение бизнес-плана предприятия, сравнивая в ходе реализации его плановые и фактические показатели. ProjectExpert позволяет гибко учитывать изменения в экономическом окружении и оперативно отражать изменения . ProjectExpert 7 Holding не требует глубокого знания математики и умения программировать – необходимо только хорошо знать бизнес-процесс, который описывается.

3.2 Определение параметров для построения имитационной модели

Для ревлизации модели в ProjectExpert 7 Holdingнужно составить планы :

· капитальных вложений

· персонала

· сбыта продукции

· финансирования инвестиционного проекта

· определить показатели для оценки эффективности инвестиций.

Месторасположение: предполагается выделить отдельное помещение (кабинет) для размещения отдела маркетинга. Кабинет находится на этаже управленческого персонала и персонала по сбыту продукции. Площадь кабинета 16 кв.м., достаточная для размещения четырех человек и необходимой техники. В помещении необходимо сделать косметический ремонт, подвести необходимые коммуникации.

Зависимость от инфраструктуры: техническая инфраструктура электроснабжения соответствует качественным требованиям.

Доступность ресурсов: на территории предприятия доступны все необходимые вспомогательные ресурсы (электроэнергия), для устранения перебоев с подачей электроэнергии предусмотрено подключение к автономной электростанции предприятия.

Потребности проекта в специалистах могут быть удовлетворены за счет жителей региона, т.к. в Крыму имеется широкое предложение необходимых квалифицированных специалистов.

Будет создано четыре дополнительных рабочих места. Работники могут быть приняты в соответствии с результатами собеседования по направлению Центра занятости населения, или по рекомендации частных рекрутинговых компаний, после соответствующего подбора.

План капитальных вложений.

Требуемые производственные мощности (оборудование и оснастка): для достижения оптимальной работы отдела и обеспечения нормальных условий труда работников необходимо приобрести следующее оборудование (табл. 3.1).

Таблица 3.1. План капитальных вложений.

Основную часть вложений планируется произвести в течение первого месяца работы отдела маркетинга.

План персонала.

На сегодняшний день персонал компании «Майбел» полностью укомплектован. При осуществлении данного проекта планируется внесение следующих изменений в штатное расписание (табл. 3.2).

Таблица 3.2 Потребность в квалифицированных сотрудниках

Организационно-управленченская структура предприятия – линейно-функциональная. Основные подразделения:

Отдел сбыта. Отдел логистики. Производственный отдел и техническая лаборатория. Финансовый отдел. Отдел кадров. Отдел безопасности. Юридический отдел.

Отдел маркетинга будет являться подразделением компании «Майбел».

Оплата труда персонала отдела маркетинга – оклад.

Система мотивации : в будущем планируется перевести отдел на оплату по системе оклад + процент от денежных поступлений, для увеличения сбыта продукции посредством эффективного планирования маркетинговой деятельности.

Использование сторонних консультантов: возможно привлечение сторонних профессиональных консультантов в области маркетинговых исследований.

План сбыта продукции.

Планируемый объем сбыта продукции на 2008 год представлен в таблице 3.3.

Таблица 3.3. Планируемый объем сбыта на 2008 год.

При введении в структуру предприятия и системной работе отдела маркетинга предполагается увеличение плановых показателей 2008 года на 7% и плановых показателей 2009 года на 9%. Данные представлены в таблице 3.4.

Постоянные расходы на маркетинговую деятельность компании «Майбел» составляют 2% от объема сбыта. Предполагается, что увеличения данной статьи расходов не происходит. Т.е. независимо от наличия отдела маркетинга на предприятии планируемая сумма затрат на маркетинговую деятельность остается той же. Плановый расчет затрат на маркетинговую деятельность осуществляется от планируемого объема продаж. Следовательно, сумма вложений в маркетинговую деятельность компании «Майбел» увеличится, за счет увеличения объема сбыта.

Таблица 3.4. Увеличение плановых показателей.

Расчет планируемой суммы вложений на маркетинговую деятельность представлен в таблице 3.5 данного раздела.

Таблица 3.5. Инвестиции в маркетинговую деятельность 2008-2009г.г.

Часть суммы инвестируется предприятием, остальную часть предполагается выделить за счет дополнительного объема сбыта, непосредственно отделом маркетинга компании «Майбел».

План финансирования проекта.

Начальное финансирование отдела предполагается из собственных средств компании «Майбел».

Показателем эффективности проекта служит его окупаемость увеличение доли рынка продукции предприятия.

3.3 Реализация проекта в программе ProjectExpert

Особенность модели, описывающей работу компании, состоит в том, что результат работы отдела маркетинга базируется на дополнительном объеме продаж, т.е. увеличении плановых показателей 2008 года.

Основная валюта проекта – гривны. Так как проект пробный, то стартовый баланс нулевой. Издержки относятся на всю компанию. В модуле «Налоги» устанавливаем Налог на добавочную стоимость – 20%, общие отчисления с заработной платы 38% и налог на прибыль 25%. Финансовый год начинается в январе.

В таблице «Настройка расчета» устанавливаем общую ставку дисконтирования для основной валюты проекта (грн.) – 10% с шагом дисконтирования – год, для дополнительной (дол.США) – 8%.

В модуле «Календарный план» составляем этапы проекта: январь – организация деятельности, начало работы с февраля 2008 года.

В модуль «План персонала» вводим необходимое количество работников с определенным объемом заработной платы и устанавливаем дату начала выплат.

В модуль «Общие издержки» вносим маркетинговые затраты. Начальные затраты на организацию отдела и постоянные на маркетинговые мероприятия в течение двух лет. Устанавливаем схему выплат затрат.

В модуль «План сбыта» для моделирования дополнительного объема продаж, вносим наименование и цену продукции. Количество продукции помесячно разносится на основании расчета сезонности сбыта соков.

В таблицу пользователя «Другие поступления» вносим инвестиции головного предприятия в размере 19980грн. на начальную организацию проекта. Далее инвестиции в маркетинговую деятельность в размере 2% от планируемого объема сбыта на 2008 и 2009 год. Разрабатываем схему поступлений согласно использованию средств, для обеспечения эффективной маркетинговой деятельности предприятия. В таблицу пользователя «Дополнительные выплаты» вносим отчисления себестоимости продукции и затрат на ее реализацию, поквартально.

В дальнейшем, при необходимости изменить данные, можно сделать это в интерфейсе рабочего окна и воспользоваться возможностью автоматического пересчета проекта.

· срок окупаемости (РВР);

· индекс прибыльности (PI);

· чистый приведенный доход(NPV);

· внутренняя норма рентабельности (IRR).

На рисунке 3.1. показано, что при ставке дисконтирования основной валюты – гривны – 10% период окупаемости проекта, время за которое поступления от производственной деятельности покроют затраты, составит 15 месяцев.

Индекс прибыльности (PI) – коэффициент чистого дисконтированного дохода – для эффективных проектов должен быть более 1. В нашем случае PI равен 1,28, что свидетельствует об эффективности инвестиций.

Рис. 3.1. Эффективность инвестиций.

Чистый приведенный доход (NPV) – приведенная стоимость будущих прибылей дисконтированных с помощью дисконтной ставки 10% за вычетом приведенной стоимости инвестиционных затрат в нашем проекте составит 608919грн. (положительное значение).

В отчете «Прибыли-убытки от операционной деятельности» (рис. 3.2., Приложение Б), показано, что со 2-го квартала 2009 года инвестиции в организацию отдела маркетинга не только окупаются, но и начинают приносить постоянный доход, который наблюдается даже после выплаты налога на прибыль.

Расчет эффективности инвестиционных проектов в международной практике осуществляется на основе таблицы (формы) «Поток реальных денег» (Кэш-Фло) (рис. 3.3., Приложение В).

Так же при необходимости можно проанализировать смоделированные финансовые показатели деятельности отдела маркетинга (рис.3.4.) на 2008- 2009 годы.

Рис. 3.4. Финансовые показатели деятельности 2008-2009г.г.

Qr = nr qr p(3.1)

Qr – емкость реального рынка

nr – количество реальных покупателей

qr – количество реальных покупок

p – средняя цена

Данные внесем для сравнения в таблицу 3.6.

Таблица 3.6. Расчеты емкости рынка соков

Емкость рынка соков в Украине увеличивается каждый год в среднем на 0,9% в литрах. Проанализировав данные в таблице 3.6. можно сделать следующие выводы:

· фактическая доля рынка ЗАО «Майбел» в 2007 году составила 1,45%-1,5%;

· плановая доля на 2008 год составит – 1,3%-1,4%;

· при введении в структуру предприятия отдела маркетинга плановая доля на 2008 год составит 1,6%-1,5%;

При повышении уровня инфляции и увеличении цены на продукцию доля рынка компании «Майбел», при условии работы отдела маркетинга, так же будет увеличиваться и в дол.США.

Для реализации модели в ProjectExpert 7 Holdingя составила планы: капитальных вложений, персонала, сбыта продукции, финансирования инвестиционного проекта, рассчитала общие затраты на проект, определила показатели для оценки эффективности инвестиций.

При ставке дисконтирования основной валюты – гривны – 10% период окупаемости проекта составит 15 месяцев.

Индекс прибыльности (PI) – равен 1,28, что свидетельствует об эффективности инвестиций.

Чистый приведенный доход (NPV) – в проекте составил 608919грн. имеет положительное значение.

Внутренняя норма рентабельности (IRR) превышает действующие ставки банковских кредитов, следовательно так же указывает на эффективность инвестиций.

В отчете «Прибыли-убытки от операционной деятельности» видно, что со 2-го квартала 2009 года инвестиции в организацию отдела маркетинга не только окупаются, но и начинают приносить постоянный доход, который наблюдается даже после выплаты налога на прибыль. Так же с момента окупаемости проекта начинает расти поток свободных денег (Кэш-Фло).

При этом плановое увеличение объема продаж увеличивается на 7% в 2008 году и на 9% в 2009 году, что соответственно приводит к увеличению валовой прибыли и чистого дохода компании «Майбел».

При ежегодном росте рынка на 0,9%, и постоянных затратах на маркетинговую деятельность в размере 2% от оборота, возможен рост доли рынка ЗАО «Майбел» при условии введения в организационную структуру отдела маркетинга.

Раздел 4. Разработка нормативной документации для отдела маркетинга на ЗАО «Майбел»

Функции отдела маркетинга формируются в зависимости от понимания компанией самого маркетинга. На мой взгляд, основными функциями являются:

· планирование маркетинговой деятельности;

· исследование рынка;

· позиционирование компании и продукта;

· ценообразование;

· ассортиментная политика;

· разработка новых идей и направлений деятельности компании;

· повышение уровня продаж и доли рынка продукции;

· анализ и контроль маркетинговой деятельности компании.

Необходимо кардинально перестроиться, переориентировать предприятие на подчинение производства сбыту и маркетингу. Повернуться лицом к Клиенту. Создать клиенто-ориентированную психологию на предприятии.

Для дальнейшей систематизации работы компании «Майбел» необходимо разработать нормативную документацию:

· определить структурную схему отдела маркетинга;

· составить «Положение об отделе маркетинга» на ЗАО «Майбел»;

· описать взаимосвязь отдела маркетинга с другими отделами компании «Майбел»;

· составить должностные инструкции сотрудников отдела маркетинга;

· подготовить предварительный план-график мероприятий.

4.1 Предложение по организационной структуре отдела маркетинга

Функциональная структура службы маркетинга предусматривает распределение обязанностей между сотрудниками отдела в соответствии с выполнением определенных маркетинговых функций: планирование продукта, маркетинговые исследования, реклама и PR, сбыт. Такая структура эффективна для больших предприятий с узким ассортиментом, действующих на небольшом количестве рынков. Главное преимущество данной структуры – ее простота.

Я считаю, что исходя из ассортимента выпускаемой продукции, для компании «Майбел» следует организовать следующую структуру отдела маркетинга (рис.4.1.)

Рис.4.1. Организационная структура отдела маркетинга ЗАО «Майбел»

Маркетинговая организационная структура внедряется в систему управления фирмой и должна удовлетворять следующие требования:

· небольшое количество уровней;

· создание условий на предприятии для развития интегрированного маркетинга;

· содействие постоянному удовлетворению потребностей существующих и потенциальных потребителей;

· обеспечение развития инновационной деятельности;

· гарантия быстрой адаптации товаров к требованиям рынков, на которых работает фирма

· содействие росту объемов продаж и снижению себестоимости продукции.

4.2 Разработка нормативного документа «Положение об отделе маркетинга»

Положение об отделе маркетинга на ЗАО «Майбел»

1. Общие положения

1.1. Настоящее Положение устанавливает в общем виде цель и задачи отдела маркетинга (далее по тексту «Отдел»), состав, обязанности, права и ответственность его сотрудников.

1.2. Отдел - структурное подразделение ЗАО «Майбел», __________________________________________________________________

1.3. В своей деятельности Отдел руководствуется __________________

_____________________________________________________________

2. Цели и задачи отдела маркетинга

Общая цель: ________________________________________________

Цели и задачи отдела маркетинга направлены на достижения общих целей предприятия.

2.1. Цели деятельности отдела:

_____________

Отдел маркетинга не подменяет другие подразделения, а ориентирует деятельность других подразделений на рынок и координирует их работу с общими для всего предприятия целями рыночной деятельности.

2.2. Задачи отдела маркетинга:

· ______________________________

3. Структура отдела маркетинга

3.1. Структура Отдела определяется возложенными на него задачами и спецификой выпускаемой предприятием продукции.

3.2. _________________________________________________________

4. Функции отдела маркетинга

4.1. Организация процесса маркетинговых исследований.

4.2. Поиск и систематизация информации о:

4.3. Сбор информации о конкурентах по следующим направлениям:

4.4. Составление по результатам маркетинговых исследований ________________________________________________________________

4.5. Проведение анализа существующих сетей сбыта продукции, который включает: ___________________

4.6. Проведение анализа существующей системы снабжения, который включает: ___________________

4.7. Проведение экономического анализа ассортимента выпускаемой продукции, который включает подготовку предложений по оптимизации ассортимента выпускаемой продукции с учетом требований сертификации продукции, а также законодательства;

5. Права отдела маркетинга

Начальник отдела маркетинга визирует все документы, связанные с деятельностью отдела (планы, договоры, отчеты, сметы, справки, пр.).

6. Взаимосвязи отдела маркетинга со структурными подразделениями

Для выполнения функций и реализации прав отдел маркетинга взаимодействует:

6.1. С бухгалтерией по вопросам:

6.1.1. Получения:

6.1.2. Предоставления:

6.2. С финансовым отделом по вопросам:

6.2.1. Получения:

6.2.2. Предоставления:

6.3. С производственным отделом по вопросам:

6.3.1. Получения:

6.3.2. Предоставления:

6.4. С технической лабораторией по вопросам:

6.4.1. Получения:

6.4.2. Предоставления:

6.5. С отделом логистики и МТО по вопросам:

6.5.1. Получения:

6.5.2. Предоставления:

6.6. С отделом сбыта по вопросам:

6.6.1. Получения:

6.6.2. Предоставления:

6.7. С отделом кадров по вопросам:

6.7.1. Получения:

6.8. С юридическим отделом по вопросам:

6.8.1. Получения:

6.8.2. Предоставления:

7. Ответственность отдела

7.1. Ответственность за надлежащее и своевременное выполнение функций отдела несет начальник отдела маркетинга.

7.2. На начальника отдела маркетинга возлагается персональная ответственность в случае: _________________________

Заключение

1. Одной из первоочередных задач для ЗАО «Майбел» является организация отдела маркетинга - разработка структуры маркетингового подразделения, определение функциональных обязанностей сотрудников, создание установочных документов подразделения, разработка маркетинговых планов и т.д. Создание взаимосвязи всех структурных подразделений с подразделением маркетинга и переориентация компании на решение первоочередных маркетинговых задач.

2. При возникновении такой ситуации на рынке, когда реализовать все функции маркетинга силами существующих звеньев компании не удается, возникает осознанная необходимость в организации отдела маркетинга для реализации специфических функций, требующих специально подготовленных специалистов.

3. Осуществление маркетинговой деятельности предприятием можно рассматривать как самостоятельный инвестиционный проект, с последующей его окупаемостью и дальнейшим использованием для получения дополнительной прибыли предприятием. Такой подход к решению проблемы организации отдела маркетинга, обуславливает степень новизны проводимого исследования.

4. Ведение маркетинговой деятельности на предприятии непосредственно отделом маркетинга положительно влияет на улучшение экономических и маркетинговых показателей работы компании. Данные выводы можно сделать исходя из анализа экономической модели введения отдела маркетинга в организационную структуру ЗАО «Майбел».

Перечень использованных литературных источников

1. Маркетинг менеджмент. 11-е изд./Ф.Котлер.-Спб.: Питер, 2003.-800с.: ил.– (Серия «Теория и практика менеджмента»).

2. Гаркавенко С.С. Маркетинг. Підручник.-Київ: Лібра, 2004.-712с.

3. Маркетинговые исследования компании Тетра Лаваль Украина на соковом рынке Украины.

4. Шершньова З.Є., Оборська С.В. Стратегічне управління: Навч.посібник.- К.: КНЕУ, 1999.- 384с.

5. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. – СПб.: Питер, 2002. – 544 с.

6. Ансофф И.Новая корпоративная стратегия.- СПб.: Питек Ком, 1999. – 416с.

7. Довгань С.М. Математичне моделювання в маркетингу: Навчально-методичній посібник.- Дніпропетровськ: Національний гірничий університет, 2002.- 123с.

8. Навчальний посібник для самостійної роботи з дисципліни “Інвестування” для студентів спеціальності 8.050108 “Маркетинг” / Укладачі Т.Б.Решетіловва, С.М.Довгань. -Дніпропетровськ: НГУ, 2003.-47с.

9. Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент: Учебный курс.-К.: Эльга-Н, Ника-Центр, 2002.-448с.

10. Бізнес-план инвестиционного проекта / Рабочая тетрадь предпринимателя для разработки бизнес-плана.-М.:Агроконсалт, 1996, 100с.

11. Бережная Е.В., Бережной В.И. Математические методы моделирования экономических систем: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 368 с.

12. ProjectExpert 6. Руководство пользователя. – М.: Про-Инвест Консалтинг, 1999. – 440 с.

13. Кардаш В.Я. Маркетингова товарна політика: Підручник.-К.: КНЕУ, 2001.-240с.

16. Примак Т.О. .Маркетингова політика комунікацій: Навчальний посібник.-К.:Ельга, Ніка-Центр,2003.-280с.

17. Периодическая литература.

18. http://www.repiev.ru/articles.htm (Школа Александра Репьева, статьи)

19. www.fnd.com.ua (сайт журнала «food & drinks» продукты и напитки)

20. www.Management.com.ua (Интернет-портал для управленцев)

21. www.marketing-ua.com (международная маркетинговая группа)

22. www.marketing.spb.ru (энциклопедия маркетинга)

23. www.my-market.ru (маркетинговые исследования и консультации)

24. www.b2blogger.com/articles/manage//34.html (блогоиздание о В2В маркетинге)

25. http://bin.com.ua/templates/analitic_article.shtml?id=63956 (Business Information Network)